90-dňové projekty v spoločnosti Carglass GmbH
Dokončenie ďalších projektov a zníženie odkladov v projektoch - to bol deklarovaný cieľ, keď zodpovední v Carglass GmbH zaviedli 90-dňový prístup. Výsledok: Zatiaľ čo v rokoch 2016 a 2017 boli dokončené iba jeden alebo dva veľké projekty, v nasledujúcom roku bolo dokončených 18 90-dňových projektov. Sven Dachner a Nicolaus von Gersdorff referujú, ako tento prístup 90-dňových projektov vyzerá v praxi a aké skúsenosti doteraz získali.
Zhrnutie manažmentu
Ako predplatiteľ dostanete najdôležitejšie tézy článku zhrnuté v súhrne správy.
obsah
- Prekážka veľkých projektov
- Náš prístup: 90-dňové projekty
- Najlepšie postupy a skúsenosti
- Čo sa mení v tíme?
- Čo sa darí, čo je ešte lepšie?
- Súvaha a výhľad: 90-dňové projekty ako nový štandard?
predmetov
Dokončenie ďalších projektov a zníženie odkladov v projektoch - to bol deklarovaný cieľ, keď zodpovední v Carglass GmbH zaviedli 90-dňový prístup. Výsledok: Zatiaľ čo v rokoch 2016 a 2017 boli dokončené iba jeden alebo dva veľké projekty, v nasledujúcom roku bolo dokončených 18 90-dňových projektov. Sven Dachner a Nicolaus von Gersdorff referujú, ako tento prístup 90-dňových projektov vyzerá v praxi a aké skúsenosti doteraz získali.
Zhrnutie manažmentu
Ako predplatiteľ získate najdôležitejšie tézy článku zhrnuté v súhrne správy.
obsah
- Prekážka veľkých projektov
- Náš prístup: 90-dňové projekty
- Najlepšie postupy a skúsenosti
- Čo sa mení v tíme?
- Čo sa darí, čo je ešte lepšie?
- Súvaha a výhľad: 90-dňové projekty ako nový štandard?
Nasledujúca situácia je - bohužiaľ - v mnohých spoločnostiach skôr pravidlom ako výnimkou: Projekty absorbujú všetky dôležité zdroje a trvajú podstatne dlhšie, ako sa plánovalo, hoci nikto nevie, akú pridanú hodnotu nakoniec vygenerujú. S týmto fenoménom zápasilo aj IT oddelenie spoločnosti Carglass. Zavedením agilných pracovných metód v roku 2016 sa preto dúfala, že sa podarí lepšie zvládnuť deficity klasického projektového riadenia - prepracovaní zamestnanci, nejasné priority a stretnutia s maratónmi.
Najprv vedúci projektového riadenia spolu s vedúcim vývoja softvéru predstavili spoločnosť Scrum v spoločnosti Carglass IT. Presný cieľ: Všetkých šesť tímov by malo v rámci procesu Scrum zvládnuť všetky IT požiadavky z každodenného podnikania a projektov, ale aj incidenty a objednávky údržby. Avšak IT a predovšetkým projekty, ktoré nie sú IT, môžu využívať agilné prístupy. Výsledok: Hybridné procesné modely sa často nachádzajú na rozhraní s IT. Napríklad projektový tím, ktorý pracuje podľa vodopádu, sa vyvíja vo fáze implementácie na základe Scrumu. Veľký počet paralelných objednávok a projektov však sťažuje tematické zameranie a stanovenie objektívnych priorít.
Sľúbené riešenie 90-dňový projektový prístup, ktorý integruje agilné hodnoty a princípy do krátkodobého prístupu k riadeniu projektového portfólia s obmedzeným trvaním a počtom projektov. V skutočnosti bolo možné neefektívne dlhodobé projekty eliminovať v časovom limite a hodnotový prínos projektov v Carglass sa výrazne zvýšil. Po počiatočnom zavedení do oblasti IT sa tento prístup v súčasnosti uplatňuje v celej spoločnosti. Nasledujúci článok vysvetľuje koncepciu 90-dňového projektu, jeho implementáciu a dôležité faktory úspechu.
Prekážka veľkých projektov
Veľké, strategicky relevantné projekty pre spoločnosti sa zvyčajne realizujú v kontexte rovnako veľkých a zložitých projektov. Nálada v tíme je na začiatku často dobrá, ale čím viac sa projekt bude ťahať, tým bude napätejší, pretože nikto nemôže posúdiť, čo a kedy je možné splniť. Najmä vo fázach, v ktorých je pokrok projektu malý alebo žiadny, potom sa mnohí členovia tímu pýtajú sami seba na význam svojej práce.
Obrázok 1: Úspech a neúspech veľkých projektov - otázka perspektívy
Je takmer prirodzeným zákonom, že projekty sa stávajú čoraz transparentnejšími, menej kontrolovateľnými a náročnejšími na plánovanie, tým väčšie sú. Okrem toho v priebehu veľkého projektu skúsenosti ukazujú, že vznikajú ďalšie projekty s vyššou prioritou alebo naliehavosťou, ktoré tiež chcú získať prístup k existujúcim - už tak vzácnym - zdrojom.
Najmä vo veľkých spoločnostiach sa však zdá byť kompatibilné s firemnou kultúrou pre manažérov, aby prerušili projekt, ktorý sa im vymkol spod kontroly, alebo ho pozastavili v prospech urgentnejšieho alebo ekonomickejšieho projektu. „Príliš veľké na to, aby sme zlyhali“ nie je len fráza, ale smutná realita: Ani projekty, ktoré nesľubujú pozitívny prínos pre hodnotu, sa neopúšťajú, ale sa uskutočňujú až do konca. Čo to stojí.