Hybridné vývojové modely pre dobu inteligentných produktov
Prečo spoločnosti zápasia s agilnými vývojovými prístupmi? ROI túto otázku preskúmala s ohľadom na sieťové inteligentné produkty a vyvinula hybridný vývojový model. V úvode hrá rozhodujúcu úlohu organizačná kultúra.
Agilný vývoj si vyžaduje špeciálne perspektívy. Hybridný vývojový model návratnosti investícií spája vodopád a Scrum. - Obrázok: Adobe Stock/wladimir1804
Volanie po väčšej agilite sa už dostalo do mnohých spoločností. Metódy ako Scrum a DevOps sú čoraz populárnejšie, najmä v IT oddeleniach. Aby mohli ďalšie oblasti využívať program Agile, je potrebné viac: spojenie tradičných a nových projektových metód.
„Prechod od vývoja produktu založeného na klasickom princípe vodopádu k agilnejšiemu vývoju hardvéru je v mnohých spoločnostiach nerovný,“ uviedol Dr. Robert Schrobenhauser, riaditeľ spoločnosti ROI Management Consulting. Je to nielen kvôli zásadnému nedorozumeniu. „Najväčším kameňom úrazu je prechod od agilného k metódam alebo technikám: je to však predovšetkým kultúrna záležitosť,“ vysvetľuje Schrobenhauser. K tomuto záveru opakovane prichádzajú štúdie, ako napríklad „Status quo Agile“ na Koblenzovej univerzite aplikovaných vied.
Hybridný model prináša vodopád a Scrum pod jednu strechu
Správa digitálnych výrobných priestorov vyžaduje nové vodcovské schopnosti
Efektívnejšie, rýchlejšie a transparentnejšie - riadenie digitálnej dielne výrazne zjednodušilo „správu na mieste“. Zároveň je možné znížiť konkrétne zaobchádzanie s procesmi a problémami na mieste. Aby sa tomu zabránilo, sú potrebné nové metódy riadenia.
Pretože spoločnosti sú čoraz viac pod tlakom, aby skrátili svoje vývojové cykly, a zároveň sa zvyšuje softvérový komponent v ich produktoch, často nezostáva nič iné, ako sa otvoriť novým prístupom. Ak sa však vedľa seba jednoducho použijú rôzne metódy, vývojové časy majú dokonca tendenciu byť dlhšie, ako ROI pozná z praxe. To zase znamená, že rozhodujúca je konzistentnosť a koordinácia pracovných metód a systémov v tímoch.
Pri dlhých vývojových cykloch agilný spočiatku neponúka výhodu v efektívnosti, hovorí Robert Schrobenhauser. Napriek tomu môžu agilné metódy v niektorých oblastiach vývoj výrazne zefektívniť. „V softvérovom prostredí sa už osvedčili agilné prístupy, ktoré dobre fungujú aj v oblasti firmvéru. V hardvéri je však vo väčšine prípadov obzvlášť užitočný prírastkový V-model,“ konštatuje konzultant.
Pre optimálnu interakciu metód preto ROI vyvinula hybridný vývojový model založený na skúsenostiach z veľkého počtu projektov, ktorý zjednodušuje úvod do nových metód a spája ich s požiadavkami vývoja produktu. Myšlienka tohto účelu vznikla aj preto, lebo vytváranie sietí a softvéru sú čoraz dôležitejšími prvkami mnohých nových „inteligentných“ produktov pre všetko, čo súvisí s kyberfyzikálnymi systémami v prostredí odvetvia 4.0. Model je teda odvodený z technologického radu, ktorý obsahuje softvér, hardvér, E/E firmvér a možnosti pripojenia. Cieľom je implementovať vývoj s minimálnym celkovým úsilím.
Minimálny životaschopný produkt ako východiskový bod
„Výhodou je, že dochádza k stupňovitému vývoju s rôznymi synchronizačnými bodmi, ale súčasne sa pracuje na minimálnom životaschopnom produkte,“ vysvetľuje Robert Schrobenhauser. Takáto MVP môže napríklad stavať na zodpovedajúco upravenom predchodcovskom modeli, v ktorom sú integrované a testované nové funkcie.
K téme požiadaviek sa pristupuje postupne, napríklad funkčnosť a architektúra systému sú odvodené od potrieb zákazníka a rámcových podmienok trhového prostredia. Tie zase definujú špecifické vlastnosti komponentov produktu. S cieľom zosúladiť rôzne vývojové cykly musia byť požiadavky na komponenty rozdelené do jednotlivých vývojových prúdov hardvéru, softvéru a firmvéru. Tieto vývojové prúdy sa zase stretávajú v synchronizačných bodoch a v MVP.
Zmena kultúry na mnohých úrovniach je agilná
Problémy zvyčajne vznikajú na rozhraní jednotlivých oblastí s rôznymi pracovnými metódami. Pretože požiadavky na strane hardvéru sú prirodzene prísnejšie a hardvér je možné z pokročilého štádia vývoja prispôsobiť ťažko alebo nákladne, rozsah sa zameriava skôr na oblasť softvéru.
Ako je úspešná cesta k škálovateľnému výrobnému systému
Keď premýšľate o priemysle 4.0, často vidíte pred sebou kyberfyzikálne systémy, ktoré automaticky fungujú v ľudskej výrobe. Bez ľudí to však nejde - iba tak sa dá skĺbiť automatizácia a flexibilita.
„Väčšina spoločností, ktoré pracujú s hybridným modelom, sa po svojich počiatočných skúsenostiach prispôsobí skutočnosti, že softvér sa bude musieť v priebehu projektu významne zmeniť,“ hovorí expert na ROI. Otvorenosť voči zmenám je možno najdôležitejším faktorom na kultúrnej úrovni. „Pre mnohých vývojárov a produktových manažérov je však ťažké nedržať sa skôr definovaného riešenia,“ hovorí Schrobenhauser.
Ale okrem toho - na základe myšlienky minimálneho životaschopného produktu - je nevyhnutná ďalšia kultúrna zmena. Marketing by mal začať, keď sa dosiahne určitý stupeň zrelosti a od zákazníkov sa dostaví dobrá spätná väzba, vysvetľuje Robert Schrobenhauser. K tomu je potrebné sa vymaniť z „typického nemeckého“ zvyku uvádzať na trh výrobky, ktoré boli vyvinuté vo všetkých aspektoch a v najmenších detailoch - to znamená v agilnom zmysle - „nadmieru“.
Prečo je nová kultúra tvrdá pre riadenie
Vo všeobecnosti platí pre zmenu na agilnú nasledovné: Aj keď sa zamestnanci zvyčajne dostanú k relatívne samostatnej práci relatívne rýchlo, na úrovni riadenia to vyzerá úplne inak. „Manažéri sa často nedokážu držať v koncoch späť - to je jeden z najväčších problémov pri konverzii metodiky projektu,“ hovorí expert na ROI. Agilné metódy sa však spoliehajú na plošnejšie hierarchie. Členovia tímu sú zodpovední za rozhodnutia, ktoré je potrebné prijať v rámci ich práce.
"Pre mnohých je ťažké nakoniec neprispieť svojimi znalosťami. To má spočiatku zmysel, pretože sa často vyznajú vo svojom odbore. Ale tieto vonkajšie zásahy prerušujú tímy v ich agilnom toku. Pokus o kontrolu a ' Úspešnosť takéhoto prístupu torpédovala vytváranie rozsiahlej transparentnosti - klasické úlohy manažéra. “
Robert Schrobenhauser, riaditeľ spoločnosti ROI Management Consulting
Prirodzene sa tým mení rola manažérov: ich práca teraz spočíva skôr v dôvere v kompetencie v tíme a v starostlivosti o členov tímu. Vaša rola sa posúva smerom k mentoringu. "Pre mnohých je ťažké nakoniec neprispieť svojimi vedomosťami. To má spočiatku zmysel, pretože často poznajú svoj odbor. Tieto externé zásahy však prerušujú tímy v ich svižnom toku," poznamenáva Schrobenhauser.
Čo robí spoločnosti skutočnými šampiónmi v priemysle 4.0
Cena Industry 4.0 Award opakovane oceňuje vynikajúce projekty digitalizácie. Čím sa však títo šampióni líšia od iných spoločností? ROI identifikovala najdôležitejšie faktory úspechu pre svoju I40 Excellence zo šiestich rokov ocenenia Industry 4.0 Award - kontrolný zoznam.
Agilný však žije z toho, že tímy pracujú nezávisle v etapách známych ako šprinty, ktoré zvyčajne trvajú dva až štyri týždne. „Pokus o kontrolu a vytvorenie„ rozsiahlej transparentnosti “- klasických úloh manažéra - torpédoval úspech takéhoto prístupu,“ konštatuje expert na ROI. Aj keď ste kedysi dokázali svietiť na svojom vlastnom úspechu, teraz ide o propagáciu vašich zamestnancov.
Záver
Agile má veľa spoločného s kultúrou spoločnosti a ide oveľa ďalej ako za samotné použitie metódy. V tejto súvislosti si to vyžaduje rozsiahlu zmenu v štruktúrach zodpovednosti. Agilný neznamená, že sa všetko len zrýchli. „Tí, ktorí sú si vedomí týchto vzťahov a riskujú s dostatočným nasadením, môžu nakoniec svoju nesmierne zvýšiť svoju konkurencieschopnosť,“ hovorí Robert Schrobenhauser.