Jedna veľkosť nezodpovedá všetkým - CELKOVÉ ODMENY
Sedem faktorov úspechu pre moderné riadenie výkonu
Najmä spoločnosti očarujú efektívnym riadením výkonu (PM), ktoré nesleduje slepo trendy, ale vedome sa zaoberá definíciou svojej vlastnej kultúry výkonu, pevne a dôsledne ju zakotvuje v štruktúrach, procesoch a rolách v organizácii a aktívne ju žije. Výzvy v riadení výkonu je možné splniť zvážením nasledujúcich siedmich faktorov úspechu.
- Faktor: Zvážte špecifickosť spoločnosti - jedna veľkosť sa hodí jednej
Najdôležitejším zistením je, že každá spoločnosť musí sama určiť, ktorá filozofia PM je najúčinnejšia v konkrétnom organizačnom kontexte a môže pôsobiť ako hnacia sila pre výkonnosť podniku. Filozofia PM musí ísť ruka v ruke s podnikovými cieľmi, obchodnou stratégiou a podnikovou kultúrou a mala by byť stanovená v rámci veľmi konkrétneho cieľa v rámci stratégie riadenia výkonu. Z toho potom možno odvodiť usmernenia, ktoré odrážajú rámec prevádzkovej implementácie a návrhu a poskytujú zamestnancom a manažérom pomoc pri správnom stanovení správnych cieľov.
Ak má PM prevziať rôzne funkcie, odporúča sa jasné rozdelenie nástrojov na jednotlivé funkcie, napríklad okamžité bonusy za ocenenie jednotlivých mimoriadnych výkonnostných príspevkov. Najmä pre nadnárodné spoločnosti a konglomeráty, ktoré zamestnávajú veľký počet zamestnancov a pracujú s mnohými veľmi rozdielnymi oblasťami služieb, je vhodné analyzovať jednotlivé podorganizácie s cieľom rozhodnúť sa, či rozdeliť pracovnú silu.
Je možné rozdelenie podľa pracovných skupín, hierarchie, demografických rozdielov alebo geografických oblastí. Veľmi rozdielne charakteristiky práce (vrátane pracovného prostredia) zvyčajne hovoria v prospech diferenciácie v rámci spoločnosti a umožnenia heterogenity v prístupe PM. Rôzne typy pracovných miest uprednostňujú rôzne stimulačné štruktúry a iný kariérny model, pretože sa líši základný typ poskytovania služieb.
- Faktor: Vložte vysoko výkonnú kultúru do organizačnej DNA
Kľúčom k efektívnemu riadeniu výkonu je príslušná kultúra výkonu, ktorá je katalyzátorom výkonu. Definuje spoločné chápanie výkonu tým, že ho robí transparentným,
- ako spolupracovať,
- ako dobrý výkon vyzerá a
- ako sa vyrovnať s deficitom výkonnosti.
Stratégia riadenia výkonu tvorí rámec kultúry vysokých výkonov obmedzením konkrétneho účelu pre príslušnú spoločnosť a zabezpečením, že je založená na strategických iniciatívach. Iba prostredníctvom tohto začlenenia je zaručený holistický prístup PM: Nejde o proces, ktorý má každý rok odôvodňovať rozhodnutia o kompenzácii, ale o organizačné chápanie výkonnosti, kvalifikácie a rozvoja zamestnancov, ktoré sa odráža v každej akcii a u každého. Dialóg sa odráža prirodzene.
Definovaním hodnôt a správania sa kultúra výkonu stáva živšou a dá sa ľahšie uplatniť v každodennom živote spoločnosti. Všetci zamestnanci by mali byť vyzývaní, aby požadovali pravidelné rozhovory so spätnou väzbou, aby proaktívne poskytovali čestnú a konštruktívnu spätnú väzbu a aby na tento účel používali neformálne a formálne kanály.
- Faktor: Udržiavanie procesu štíhleho a zameraného na cieľ
Dve najdôležitejšie kritériá procesu PM sú orientácia na cieľ a štíhlosť. Na zabezpečenie spravodlivosti voči prvému z nich by sa mali brať do úvahy tieto kroky:
- Definícia účelu: Aký je hlavný účel riadenia výkonnosti konkrétnej spoločnosti? Do akej miery prispieva k implementácii podnikovej stratégie?
- Vytvorenie spoločného chápania výkonnosti: Ako sa vykonáva práca a výkonnosť? Čo odlišuje vysoko výkonného zamestnanca?
- Návrh prístupu: Ako je potrebné definovať proces, aby sa motivoval výkon v kontexte špecifickom pre organizáciu?
Základnou myšlienkou musí byť vytvorenie robustného procesu, ktorý umožňuje a neprekáža. V tomto zmysle sa tento cieľ nesmie stať cieľom sám o sebe a posúvať skutočný cieľ do úzadia.
- Faktor: efektívnosť využívaním technológií a automatizácie v závislosti od vyspelosti
Používanie nástrojov riadenia výkonu má zmysel iba vtedy, ak sú prispôsobené potrebám a vyspelosti príslušnej organizácie. Najmä malým a stredným spoločnostiam často hrozí nadmerné zaťaženie celej spoločnosti predpokladaným technologickým pokrokom v dôsledku vnímaného tlaku konať v klasickom prípade „nadmerného inžinierstva“. Je dôležité najskôr sa správne umiestniť z hľadiska veľkosti spoločnosti, odvetvia a štruktúry, aby ste potom mohli definovať realistický obraz technického cieľa. Najskôr by ste mali vyčistiť existujúce veci - napríklad databázy a KPI - a vyhladiť procesy skôr, ako sa nápady dostanú do praxe. Je tiež vhodné zaoberať sa definíciou rozhrania a integráciou existujúcich a nových systémov čo najskôr a najkomplexnejšie.
- Faktor: Zvýšte efektivitu pomocou Big Data a Predictive Analytics
Je zaujímavé, že aj napriek globálnemu nárastu technologickej závislosti len málo organizácií využíva svoje interne zhromaždené údaje na hodnotenie výsledkov a celkovej efektívnosti svojich HR programov. Dátová analýza sa stala ústrednou témou vo vzťahu ku všetkým záležitostiam riadenia, vedenia a HR, ale v oblasti riadenia výkonu sa takmer nepoužíva. Veľké dáta a prediktívne analýzy by sa mali v oblasti PM využívať primárne z dvoch pohľadov: na jednej strane na zlepšenie kvality údajov z hľadiska obsahu vo forme odhadu potenciálu zameraného na budúcnosť a na druhej strane na úrovni meta na zaznamenávanie efektívnosti a výkonnosti PM. Využitie strojového učenia, crowdsourcingu a umelej inteligencie môže teoreticky exponenciálne zvýšiť kvalitu údajov, ktorá je čoraz dôležitejšia, najmä z hľadiska oddelenia platových alebo povyšovacích rozhodnutí a hodnotenia výkonnosti.
- Faktor: Kľúčová úloha manažéra ako kouča
Už viac ako desať rokov sa vo výskume riadenia výkonnosti neustále identifikuje určitý kľúčový faktor efektívneho riadenia výkonu: kvalifikácia manažéra. Nakoniec zostáva ľudská bytosť rozhodujúcou zložkou úspechu. Osobný hodnotiaci rozhovor nemôže nahradiť žiadny nástroj alebo aplikácia v reálnom čase na hodnotenie kolegov a zamestnancov.
S vývojom smerom k nepretržitému dialógu a vysokej frekvencii spätnej väzby sa zvyšujú nároky na manažérov. To je posilnené presunom zodpovednosti z HR na podnikanie. V dnešnej dobe už riadenie výkonnosti nie je úlohou HR, ale týka sa každého. Pretože všetci manažéri fungujú ako multiplikátory kultúry výkonu, je nevyhnutné umožniť im pôsobiť ako mentori a kouči. Manažéri sú priamo zodpovední za nasmerovanie rozvoja zamestnancov správnym smerom prostredníctvom konverzácií založených na sile. Úspešnosť organizácií sa v budúcnosti bude merať aj podľa toho, ako zvládnu lanovku zobrazovania podnikovej reality s vysokofrekvenčnou spätnou väzbou bez toho, aby preťažovali manažérov a tlačili ich na svoje kapacitné limity.
- Faktor: Aktívne riadenie zmien a obchodné zapojenie
Správa zmien je pravdepodobne najčastejšie prehliadanou súčasťou pri konverzii riadenia výkonu. Zatiaľ čo inkrementálne zmeny je možné pokryť školením, evolučné a revolučné zmeny musia sprevádzať zmeny v mysliach zamestnancov aj manažérov. Novo navrhnuté najmodernejšie riadenie výkonu poskytne plánované výhody, iba ak sa bude považovať za užitočný nástroj. Odpor voči novým veciam by sa v žiadnom prípade nemal podceňovať. Je dôležité umožniť zamestnancom pochopiť, prečo sa veci menia a ako sú tieto zmeny vyjadrené. Mala by sa použiť predtým definovaná stratégia riadenia zmien a ľahko spotrebovateľné informácie by sa mali komunikovať na úrovni očí.
Zhrnutie
Externé megatrendy rozširujú vplyv a dôležitosť riadenia výkonu a vyžadujú, aby sa na túto tému hľadelo v podnikovom kontexte komplexnejšie. Predtým technický proces, ktorý sa vzťahoval na také potreby, ako je kaskádovanie podnikových cieľov alebo prideľovanie bonusov a povýšení, sa vyvíja do celostnej skúsenosti zamestnancov v podobe prístupu zameraného na rozvoj, ktorý dáva jednotlivca do centra pozornosti. Namiesto „riadenia“ zamestnancov zhora nadol smerom k výkonu sa výkon demokratizuje podporovaním iniciatívy.
Konkrétne sa základná filozofia PM bude v budúcnosti sústreďovať viac na kultúru výkonu, koučovanie a rozvoj ako na konkurenčné prostredie na dosiahnutie individuálnych cieľov. Prax výmeny a spolupráce vo forme tímových cieľov by preto nahradila samotárske porozumenie, aké sa v poslednom desaťročí v prvom rade žilo. Pri prepájaní obchodných cieľov s procesom riadenia výkonu sa svet VUCA primárne odráža v flexibilite a prispôsobivosti stanovených cieľov. VUCA je skratka pre „volatilita“ (volatilita), „neistota“ (neistota), „zložitosť“ a „nejednoznačnosť“ (nejednoznačnosť).
Ďalej sa prístup PM vyvíja smerom k dialógu o vedení. Ročné procesy riadené udalosťami a štandardizované procesy PM majú tendenciu ustupovať neustálemu dialógu na úrovni očí. Rozvoj a posilnenie kompetencií má prednosť pred kontrolou a riadením (pod) výkonom. Často spojené úsilie mnohých spoločností o nezávislosť platieb od výkonu je prvým krokom na ceste k oddeleniu procesu vývoja od cieľa alebo dohody o výkone.