Junokai - tip 16. týždeň; 2017

Jedným z najdôležitejších oddelení v riadení pracovných síl je kontrola. Žiadne oddelenie nemá taký obrovský vplyv na súčasné a budúce udalosti ako kontrola. Každé rozhodnutie v tejto oblasti, hoci je to možno banálne, má vplyv na kvalitu kontaktného centra a predovšetkým na jeho ziskovosť.

týždeň

Aké sú úlohy kontrolóra:

  • Kontrola plnenia prognostika na intervalovej, dennej a týždennej úrovni
  • Monitorovanie všetkých projektových čísel relevantných pre plánovanie
  • Včasná kontrola a odvodenie opatrení na splnenie kvantitatívnych
  • Výkonnosť projektu
  • Identifikácia odchýlok od kľúčových údajov týkajúcich sa plánovania a spätná väzba k plánovaniu na optimalizáciu
  • Súlad so všetkými kontrolnými procesmi
  • Trvalá komunikácia a kontaktná osoba pre klientov

V nasledujúcom texte by som chcel vysvetliť 3 najznámejšie varianty, ako je možné namapovať ovládací prvok.

Možnosť A:

Neexistuje samostatné oddelenie kontroly. Všetky súvisiace rozhodnutia prijímajú vedúci tímov/multiplikátori alebo špecializovaní poradcovia.

  • Nízke náklady na zamestnancov, pretože úlohy sú distribuované plošne

  • Žiadny zamestnanec nekoná v záujme celej spoločnosti
  • Každé rozhodnutie sa hodnotí iba na základe aktuálnej situácie a nie na možných následných následkoch
  • Kontrola je vnímaná iba ako druhoradá aktivita za účelom splnenia vlastných cieľov ako TL atď.
  • Kontakt s klientom nie je stály prostredníctvom ďalších aktivít
  • Žiadny nepretržitý pohľad na súčasné udalosti

Variant B:

V prípade riadenia na viacerých miestach je na každé miesto aspoň jeden aktívny radič. Každý z vás koná nezávisle a nie kolektívne.

  • Všetky rozhodnutia sa prijímajú s prihliadnutím na ciele služieb zákazníkom/zákazníkom a ziskovosť projektu/umiestnenia
  • Neustály kontakt s klientom
  • Pozadie predpokladaných nedostatkov je známe
  • Okamžité začatie opatrení na zabezpečenie súladu s kľúčovými údajmi
  • Aktívne sledovanie a okamžité hlásenie zodpovednému oddeleniu za optimalizáciu
  • Lepšia kontrola voľných kapacít, a preto hospodárnejšia

  • Vyššie osobné náklady
  • Kontrola sa uskutočňuje iba na základe projektu/lokality
  • Pravidelné dohody medzi miestami sú potrebné

Variant C:

Existuje centrálna kontrola, ktorá je zodpovedná za všetky daňové témy na všetkých miestach.

  • Všetky rozhodnutia sa prijímajú s prihliadnutím na ciele služieb zákazníkom/zákazníkom a ziskovosť spoločnosti.
  • Neustály kontakt s klientom
  • Pozadie predpokladaných nedostatkov je známe
  • Okamžité začatie opatrení na zabezpečenie súladu s kľúčovými údajmi
  • Aktívne sledovanie a okamžité hlásenie zodpovednému oddeleniu za optimalizáciu
  • Lepšia kontrola voľných kapacít, a preto hospodárnejšia

  • Vyššie osobné náklady

Berúc do úvahy všetky body, variant C je zo skúseností najrozumnejší pre optimálny zákaznícky servis a optimálne využitie všetkých kapacít.

Príklad 1 s variantom A:

Streda 20:00.
V sídle v Berlíne sa telefonuje pomocou 3 liniek pre telekomunikačného operátora. Na každej linke je stále prítomný jeden vedúci tímu, ktorý je tiež zodpovedný za kontrolu všetkých liniek. O 20:13 hod ohlási klient poruchu technickej služby, čo znamená, že sa v priebehu nasledujúcich 2 hodín očakáva výrazne vyšší objem hovorov. Pokyn na strane klienta je „presunúť všetky dostupné kapacity na technologickú linku a v prípade potreby predĺžiť smeny“. Potom, čo TL dostane tieto informácie od klienta telefonicky, dôjde k vyváženiu medzi implementáciou pokynu a sekundárnymi aktivitami (podpora, diskusie atď.). Možnosť poskytovateľa služieb získať čo najväčší objem hovorov v porovnaní s inak pokojným stredajším večerom teraz závisí iba od jednej osoby, ktorá túto činnosť neustále nerobí ani s ňou nemá žiadne významné skúsenosti. TL sa snaží osloviť čo najviac zamestnancov s cieľom predĺžiť smeny, ale zároveň sledovať otázky zamestnancov a výslednú zvýšenú AHT.

Príklad 1 s variantom C.:

Streda 20:00.
V sídle v Berlíne sa telefonuje pomocou 3 liniek pre telekomunikačného operátora. Prítomný kontrolór je zodpovedný za všetky 3 linky, ktorý zaznamenal výrazne zvýšený objem hovorov ešte predtým, ako klient dostane informácie, a už začal presúvať kapacity s cieľom zabezpečiť optimálnu kontrolu.

O 20:13 h potom klient ohlási poruchu v technickej službe, čo znamená, že sa počas nasledujúcich 2 hodín očakáva výrazne vyšší objem hovoru. Pokyn na strane klienta je „presunúť všetky dostupné kapacity na technickú linku a v prípade potreby predĺžiť smeny“.

Daňovník môže klienta priamo informovať, že opatrenia už boli začaté. Pretože sa môže sústrediť iba na to, prediskutuje s klientom možné alternatívy a rozhodne sa presunúť všetkých zamestnancov s príslušnými zručnosťami na technologickú linku. To sa deje prostredníctvom chatovacieho systému, čo znamená, že implementácia je hotová za pár minút. Kontrolór zároveň dáva informácie všetkým zamestnancom, pre ktorých je možné predĺženie pracovného času a môže ich po potvrdení zadať priamo do svojho nástroja WFM.

To znamená, že môže poskytnúť poskytovateľovi služieb zmysluplné informácie o tom, aké kapacity sú teraz k dispozícii na strane poskytovateľa služby. Rýchle prerozdelenie kapacít zaisťuje optimálne využitie poskytovateľa služieb a klient je vďaka rýchlej implementácii spokojný.

Príklad 2 s variantom A:

Sobota 15:00.
Na mieste v Berlíne sa telefonuje pomocou 3 liniek. TL je prítomný od 14:00 a je mu ľúto okrem jeho hlavných úloh s kontrolou do 22:00. Po prvej hodine si všimne, že hlasitosť hovoru musí byť veľmi nízka, pretože mnohým zamestnancom nie je priradený hovor, a preto existuje nadmerná kapacita.

Po ďalšej hodine sa hlásia prví zamestnanci a pýtajú sa, či je možné kvôli nízkemu počtu hovorov ukončiť prácu skôr. So svojimi obmedzenými možnosťami TL skúma, koľko zamestnancov so smenou, ktorá trvá do 18:00, môže prepustiť. Rozhodne sa prepustiť 5 zo 17 momentálne prítomných zamestnancov. Po 18:00 a objem hovorov sa skôr znížil ako zvýšil, rozhodne sa nechať ďalších 4 zamestnancov ísť skôr do 20:00. Pretože medzitým medzitým pravidelne odišli z práce ďalší 3 zamestnanci, je v súčasnosti prítomných iba 5 z 9 plánovaných zamestnancov. Situácia zostáva nezmenená až do 22:00, potom nechá ďalších 3 zamestnancov odísť o 21:00 a do 22:00 umožňuje telefonovať iba pohotovostnému personálu 2 zamestnancov.

Nasledujúci deň sa projektový manažér pozrie na čísla z predošlého dňa a všimne si, že kvôli nízkemu objemu hovorov sa jeho neproduktívny čas masívne zvýšil. Vypočítal, že opatrná demontáž ušetrila 2 160 minút. Na druhej strane je 3 860 minút, ktoré sa neznížili a neboli v rozpore s ekonomikou. Ani úroveň služieb 98% za celý deň nie je nijakou útechou.

Príklad 2 s variantom B:

Sobota 15:00.
Na mieste v Berlíne sa telefonuje pomocou 3 liniek. Ovládanie je obsadené po celý deň. Od 14:00 si obsluha všimne, že objem hovorov je výrazne pod úrovňou FC. Okamžite ide do analýzy a porovnáva predchádzajúce soboty. Krátko nato prichádza k záveru, že v posledných týždňoch došlo k klesajúcemu trendu v objeme hovorov do FC. Okamžite vypočíta, ktoré množstvá môže znížiť, a preposiela informácie projektu. Neustálym sledovaním situácie odvoláva ďalších zamestnancov o 1 hodinu neskôr a rozhoduje sa iba o udržaní pohotovostnej polohy. Pretože denná SL (od 15:30 je 91%, stále vyšší objem hovoru má na dennú SL iba malý vplyv. Na rozdiel od variantu A sa nevyužilo 2 160 minút, ale 4 566 minút).

Na základe týchto príkladov môžete vidieť, ako veľmi môže mať vaša vlastná kontrola v kontaktnom centre pozitívny vplyv na rôzne faktory. Okrem ekonomickej efektívnosti je potrebné zdôrazniť aj kvalitatívny aspekt. Čím intenzívnejšie sa kontrola vykonáva (v závislosti od špecifikácií spoločnosti), tým vyššia je pravdepodobnosť, že sa kvalita zamestnancov zvýši prejavom zneužitia úradnej moci, nezrovnalostí atď.

- Stefan Krankemann (konzultant)
junokai