Lídri v kruhu Odkrývajú oscilujúce vzory

Príčiny štrukturálnych konfliktov a východisko.

V štrukturálnych konfliktoch vytvárajú dva konkurenčné ciele dva konkurenčné systémy napätia a rozpadu. Typický príklad: Hlad (napätie) vedie k jedlu (rozpustenie). Ale keď pociťujeme nadváhu, vytvárame ďalší systém napätia a rozpúšťania: obezita (napätie) vedie k diéte (rozpúšťanie). Problém s týmto: Diéta vedie späť k hladu, začarovaný kruh sa uzatvára. Ak v prípade štrukturálnych konfliktov jeden systém napätia a rozpadu smeruje k jeho rozpadu, druhý sa stáva dominantným. Menej napätia v jednom systéme vedie k väčšiemu napätiu v druhom systéme.

Pretože každé napätie sa usiluje o rozpustenie, obidva systémy si navzájom konkurujú. Dominantné napätie je hlad. Aby sme uvoľnili toto napätie, jeme.

Jedenie zmierňuje hlad, ale bohužiaľ zvyšuje váhu. Ak sa naša skutočná hmotnosť líši od našej požadovanej hmotnosti, stáva sa z tohto rozdielu obzvlášť výrazné napätie.

Na uvoľnenie tohto napätia môžeme jesť menej alebo vynechať jednotlivé jedlá.

Schudneme pár kíl a budeme so svojou váhou o niečo šťastnejší. Telo nepovažuje celú vec za vtipnú a na znížený príjem tukov a bielkovín reaguje zvukom alarmu a varovaním pred blížiacim sa hladomorom: Jedzte! Vďaka tomu sa zvyšujú pocity hladu. A oscilačný vzor je pripravený.

Veľmi podobný vzorec je možné vidieť každý deň v organizáciách, iba tu sa hovorí: Potreba zmeny (napätia) vedie k úsiliu o zmenu (rozpustenie). Neistoty, ktoré nevyhnutne vznikajú, zvyšujú potrebu kontinuity (napätia), čo vedie k vyhýbaniu sa zmenám (rozpusteniu), čo zase aktualizuje pôvodnú potrebu zmien.

Situáciu ešte viac sťažuje skutočnosť, že v reálnom živote v organizácii nedochádza iba k jednému alebo dvom štrukturálnym konfliktom, ale dochádza k mnohým konfliktom súčasne. Ak chcete zistiť oscilačné vzorce, hľadajte situáciu, keď „najskôr sme urobili toto ... a potom ... ale potom sme to urobili znova“.

Otázky, ktoré môžu byť užitočné:

Aká je prvá zákruta v oscilačnom vzore?
Aký je opačný obrat, keď sa organizácia začne uberať týmto smerom?
O čom ľudia hovorili ako prví? O čom ste potom hovorili o chvíľu neskôr? Aká je hlavná téma rozhovorov týkajúcich sa organizácie a či sa to zmenilo?

Pamätajte: napätie vzniká z rozporu alebo rozdielu medzi dvoma prvkami - často medzi požadovaným a súčasným stavom. Keď sa tento napäťový systém posúva k svojmu rozpusteniu, je potrebné venovať pozornosť spôsobu, akým zvyšuje napätie v konkurenčnom systéme. Toto uľahčuje pochopenie pozorovaného správania.

Keď pochopíte štrukturálny konflikt, ktorý vedie k oscilačnému vzoru, môžete začať so svojimi rovesníkmi viesť skutočný dialóg. Namiesto toho, aby ste hovorili o príznakoch, môžete teraz hovoriť o štruktúrach. To uľahčuje všetkým zúčastneným skúmať situáciu namiesto obrany a myslieť si, že musí brániť názor rezortu.

Kľúčový princíp

Kľúčový princíp, ktorý nám umožňuje navrhnúť naše organizácie takým spôsobom, aby neboli zbavené štrukturálnych konfliktov, je nasledujúci: Po uznaní štrukturálnych konfliktov je dôležité uviesť ich do hierarchického poriadku, t. J. Vedome rozhodnúť, že jeden z dvoch cieľov je dôležitejšia a zmysluplnejšia ako druhá. Riadiaci tím musí hierarchicky usporiadať význam. Aký je teda primárny cieľ, napríklad v prípade štrukturálneho konfliktu medzi zmenou a kontinuitou? Zmena je v zásade proces a nie skutočný výsledok. Aký je účel zmeny? K akému výsledku by to malo viesť? Vylepšiť produkty? Systém riadenia? Vzťah s dodávateľmi? Zvýšiť podiel na trhu? Podporovať vernosť zákazníkov? A ak je zmena skutočne dôležitejšia ako kontinuita: Koľko diskontinuity môže a vydrží organizácia a ako by sa mala táto fáza diskontinuity riadiť? Keď nastavíte túto hierarchiu významov, obrazne vymeníte hojdacie kreslo za auto. Prechádzate zo štrukturálneho konfliktu do štrukturálneho napätia.

Podľa Roberta Fritza sa vrcholoví manažéri v organizáciách často vyhýbajú tvrdým a jasným rozhodnutiam tým, že sa snažia „vyvážiť“ protichodné faktory, ale tieto rozhodnutia sa navzájom rušia. Organizácia preto musí určiť, ktorý z konkurenčných faktorov je najdôležitejší, a potom ho uprednostniť pred všetkými ostatnými a splnomocniť a udržať ho prostredníctvom série sekundárnych rozhodnutí. Organizácia musí zaujať jasné stanovisko a obhajovať smer, ktorý si zvolila. V opačnom prípade nebudú členovia organizácie vedieť, ako pristupovať k mnohým dôležitým problémom, ktorým čelia. Každá frakcia v štrukturálnom konflikte zistí, že jej prístup je správny. Konflikt sa šíri celou organizáciou a každá strana sa pýta, prečo sa druhá strana správa tak nerozumne a nespolupracuje.