Obchodné ponaučenia z digitálnej revolúcie vyprodukovanej v médiách - Careers Magazine
Som prezidentom švajčiarskych novín Le Temps. Bola založená v roku 1998, šesť mesiacov pred príchodom Google a šesť rokov pred príchodom Facebooku (v roku 2004). V tom čase sa podiel 32,7% z celkových výdavkov na reklamu umiestnil do novín. Dnes toto percento kleslo na 9,4%.
Medzitým sa za posledné dve desaťročia zvýšil podiel celkových výdavkov na reklamu na digitálnych platformách z 2,1% na 38,6%. Google a Facebook sú cieľové destinácie, do ktorých smeruje viac ako 60% výdavkov na „digitálnu“ reklamu a podiel 68% rozpočtov smeruje na mobilné platformy.
Prvý smartphone bol uvedený na trh v roku 1999, iPad o rok neskôr a iPhone oslavuje v roku 2017 svoje 10. výročie. Tieto mobilné zariadenia zmenili svet a sú všetky mladšie ako Le Temps. Dospelí Američania dnes trávia pred obrazovkou 10 hodín a 34 minút denne. Nie je prekvapením, že sa inzerenti pohybujú tam, kde je trh, a trh sa čoraz viac umiestňuje online.
Prvým poučením z digitálnej revolúcie v médiách je, že rušivé zmeny prebiehajú veľmi, veľmi rýchlo. V minulosti sa rôzne typy médií navzájom nepreukázali ako skutočná hrozba. Televízia nezničila rozhlas; internet nezabíjal televíziu. Noví hráči na trhu, digitálni hráči, si však za pár rokov dosiahli dominantné postavenie. Celkové príjmy z reklamy zostali približne rovnaké, ale noví účastníci rýchlo získali leví podiel.
Prečo vydavateľstvá, ktoré vydávali noviny, nereagovali rýchlejšie? Pretože hrozba pochádzala z iného odvetvia: technológie. Rovnako ako v iných odvetviach, hráči - vydavateľstvá - sa zaoberali vzájomnou konkurenciou a nevideli hrozbu hroziaceho v Silicon Valley a číhajúcu okolo nich.
Vezmite si ako príklad cloud computing. Lídrom v tomto odbore je dnes online maloobchodný predajca Amazon, nie IT spoločnosť. Podobne je na tom s revolúciou v samoriadiacich automobiloch Google, nie slávny výrobca automobilov General Motors. Vedúci spoločnosti by sa mali vždy pozerať za svoje známe horizonty. Toto je druhá lekcia.
Treťou lekciou je, že aj keď sa inovatívny produkt zvyčajne dostane ku kanibalizácii predchádzajúcich úspechov, „ukradne“ ich z predaja, ktorý dovtedy priťahovali, neznamená to, že ich vykorení v totalita. Zomrie „papier“? Pravdepodobne nie. Predaj elektronických kníh, ktorý je najpravdepodobnejším narušiteľom tlače, za posledné dva roky stagnoval. Čítanie tlačenej knihy na papieri zostáva výrazným a ceneným zážitkom, za ktorý sú spotrebitelia ochotní zaplatiť.
Samotný „papierový“ zážitok z čítania sa však pravdepodobnejšie uskutoční v inom čase - cez víkend -, zatiaľ čo digitálne prehliadanie má tendenciu prevládať počas pracovných dní. Každý obchodný model sa musí prispôsobiť meniacim sa preferenciám spotrebiteľov. Tí, ktorí prispôsobia svoj obchodný model, prežijú. Tí, ktorí nemajú šancu.
V každom prípade je nevyhnutné, aby si spoločnosti pri prispôsobovaní sa rušivým zmenám zachovali svoju identitu a základné hodnoty. Keď spoločnosť Coca Cola v roku 1985 uviedla na trh nový koks, spotrebitelia reagovali hnevom a vzburou, dokonca vytvorili protestné skupiny. Podľa vtedajšieho výkonného riaditeľa Coca-Coly Roberta Goizuetu to bola „najväčšia marketingová chyba storočia“. Spoločnosť rýchlo vrátila peniaze a za necelé 3 mesiace sa vrátila k pôvodnému receptu a znovu ho uviedla na trh pod názvom Classic Coke.
Ponaučením je, že spoločnosť znamená viac ako produkt, ktorý vyrába; je značka. Je pravda, že značka patrí spoločnosti - aspoň legálne a finančne -, ale emocionálne patrí spotrebiteľom. Musí sa vážiť vzťah spotrebiteľov k značke, pretože z jej rozšírenia často plynú príjmy. (výrobky alebo kategórie výrobkov „súvisiace“ s pôvodnou, aby sa neoslabila sila, ktorú dáva značke pri rešpektovaní zásady koncentrácie, n.tr.).
Francúzsky módny dom Yves Saint-Laurent nezarába peniaze z oblečenia „haute couture“, ktoré je také slávne. Väčšina príjmov pochádza zo šperkov, parfumov a kozmetiky.
Noviny sú tiež jadrom ekosystému: ich príjmy pochádzajú z digitálneho formátu, tlače, videa a konferencií. Všetky tieto divízie budú mať rozdielnu úroveň ziskovosti. Mnoho ďalších spoločností sa spolieha na celý rad rôznych aktivít, ale všetky tieto aktivity prispievajú k úspechu značky, a to tak z hľadiska imidžu, ako aj výnosov.
Spoločnosti v mediálnom priemysle, ktoré rozširujú svoje produkty, musia preto rešpektovať individuálnu identitu značky na princípe, že „nepredávajú luxusné hodinky s plastovým remienkom“.
Siedma lekcia spočíva v tom, že čitateľská verejnosť (spotrebiteľ) by mala byť jadrom každého obchodného modelu. Môže sa zdať, že hovorím niečo zrejmé alebo samozrejmé. Ale tento princíp sa, bohužiaľ, prehliada príliš ľahko. Mediálny priemysel bol často v pokušení zamerať sa viac na príjmy z reklamy ako na to, čo chcú jeho čitatelia. Reklama však vždy nasleduje čitateľov, nie naopak. Čitateľ si nekúpi noviny, aby si pozrel reklamu.
Rovnaké pokušenie vytvára aj digitálny svet. Inzerentov priťahujú weby s najvyšším počtom kliknutí, aj keď tieto weby uverejňujú falošné správy alebo extrémistické komentáre. Ale túto redakčnú stratégiu je možné obrátiť proti tým, ktorí ju praktizujú.
Je to tak preto, lebo verejnosť očakáva, že médiá nebudú iba zárobkom. Médiá sú súčasťou intelektuálnej infraštruktúry krajiny. Prispievajú k jeho atraktivite rovnakým spôsobom ako politické inštitúcie, fyzická infraštruktúra a kultúra. Noviny umožňujú komunite zdieľať svoju identitu; komunikovať so svetom a budovať obraz, ktorý môže vidieť zvyšok sveta.
Ekonomický úspech mediálneho priemyslu závisí od jeho schopnosti preniknúť do sociálnych a emocionálnych túžob spoločnosti. To platí pre akékoľvek iné dnešné podnikanie - spoločnosti sú čoraz viac tlačené, najmä mladšími generáciami, aby ukázali, ako prispievajú k vyššiemu dobru spoločnosti. Henry Ford pocítil túto pravdu pred mnohými rokmi, keď povedal, že „obchod, ktorý iba zarába peniaze, nie je dobrý obchod.“ A skutočnosť, že Ford Motor Company, spoločnosť, ktorú založil 17. júna 1903, existuje dodnes, je pravdepodobne samozrejmosťou.
Stéphane Garelli je emeritný profesor na IMD - kde založil „Centrum svetovej konkurencieschopnosti“ - a prezident Le Temps.
Článok prevzatý z čísla 238/júna 2017 časopisu CARIERE. Podrobnosti o odbere získate po kliknutí na ikonu tu