Ako by mal nový obchodný manažér „zaškrtnúť“; časopis

Stredne veľké spoločnosti majú inú štruktúru a kultúru ako nadnárodné korporácie. Ich trhové postavenie je zvyčajne tiež odlišné. Preto musia mať ich manažéri predaja a distribúcie tiež odlišný profil.

Na svoju pozíciu nastupuje nový manažér predaja. Mesiace hľadania vhodného kandidáta, ktoré strednú spoločnosť stáli veľa času a peňazí, sa konečne skončili. Všetci zúčastnení sú šťastní. Majiteľ spoločnosti, pretože vytiahol na breh špičkového človeka - skutočného profesionála, ktorý roky pracoval ako obchodný manažér pre korporácie. To isté platí aj o novom manažérovi predaja, pretože si našiel pozíciu, ktorá mu sľubuje väčšiu slobodu dizajnu a rozhodovania.

O mesiac neskôr. Majiteľ spoločnosti má prvé pochybnosti: Najal som si správneho muža? Pretože nový sa skrýva v kancelárii celé dni. Namiesto toho, aby jazdil k zákazníkom, donekonečna premýšľa nad konceptmi. A znovu a znovu predkladá majiteľovi spoločnosti nápady, ktoré stoja veľa času a peňazí, ale neprinášajú žiadny predaj. Napríklad zadať inštitútu pre prieskum trhu analýzu trhu.

Nový manažér predaja má tiež prvotné pochybnosti o tom, či bola jeho pracovná voľba správna. Pretože „šéf“ opakovane zhadzuje svoje návrhy vyjadreniami ako: „Nemáme na to peniaze.“ Alebo: „Môžeme o tom premýšľať, keď bude náš príjem opäť správny.“ A musí sa starať o každú maličkosť, pretože ťažko Sú asistenti, ktorým môže delegovať tieto úlohy.

„Chémia“ často nie je správna

O štyri mesiace neskôr. Spoločnosť a nový manažér predaja sa pred skončením skúšobnej doby vydali každý svojou cestou. Pretože bol manažér predaja čoraz viac frustrovaný z toho, že sa jeho tvorivá sloboda do značnej miery obmedzovala na prevádzkový predaj - s ktorým v skupine nemal veľa spoločného. A že by si mal takmer všetko robiť sám - od písania obchodných listov až po získavanie objednávok.

A majiteľ firmy? Bol sklamaný, že nováčik za štyri mesiace nezískal „žiadnu významnú prácu“. Práve naopak! Pravidelní zákazníci sa sťažovali: „Už vás nepočujeme. Už viac nepotrebujete naše objednávky? “Takže povedal„ Zbohom “obchodnému manažérovi.

MSP „myslia“ inak ako korporácie

Takéto procesy sa často pozorujú, keď si stredné spoločnosti najímajú odborníkov na predaj alebo distribúciu, ktorí predtým pracovali pre korporácie. Potom je nevyhnutná frustrácia. Pretože zvyčajne všetci zúčastnení podceňujú, aké odlišné sú pracovné podmienky vo veľkých spoločnostiach a malých a stredných podnikoch (MSP). Jeden kľúčový rozdiel: veľké spoločnosti majú často potrebnú (trhovú) moc na aktívne formovanie svojho trhu. To je zriedka prípad stredných spoločností. Oveľa častejšie závisia od niekoľkých kľúčových zákazníkov a sú v tvrdej konkurencii s početnými, často výkonnejšími konkurentmi. Musia byť zodpovedajúcim spôsobom flexibilní a orientovaní na zákazníka.

Veľké spoločnosti tiež zvyčajne majú silnú kapitálovú základňu. Preto môžu byť vaše koncepcie predaja dlhodobé (strategické). Môžete si vziať aj zopár flopov. Naproti tomu kapitálová základňa MSP je zvyčajne slabá. Preto musia vaše marketingové a predajné opatrenia oveľa rýchlejšie priniesť požadované tržby a príjmy.

Ďalším rozdielom je, že vo veľkých spoločnostiach existuje veľa odborných oddelení, na ktoré možno delegovať úlohy. Zamestnávajú tiež armádu špecialistov - marketingových odborníkov a profesionálov v oblasti reklamy. A ak tieto nie sú interne dostupné, zamestnávajú externých poskytovateľov služieb. U malých a stredných podnikov je to iné. Nielenže je pre nich deľba práce menej výrazná. Zamestnávajú tiež menej odborníkov, na ktorých možno delegovať úlohy. A často chýbajú finančné prostriedky na najímanie externých odborníkov. Takže veľa sa robí s „palubnými prostriedkami“.

Manažér predaja má málo funkčných priaznivcov

Podobné je to aj v operatívnom predaji. Veľké spoločnosti zvyčajne zamestnávajú armádu predajcov. Často tiež spolupracujú s obchodnými a obchodnými organizáciami, ktoré za nich preberajú úlohy spojené s predajom. Preto sa vaši obchodní manažéri môžu deň alebo dva zamknúť vo svojich kanceláriách a pracovať na konceptoch. Pretože ich operačné predajné úlohy sú do značnej miery obmedzené na to,

príležitostne jazdiť ku kľúčovým zákazníkom a
Monitorujte, či predajné tímy a jednotky plnia ciele.

U malých a stredných podnikov je to iné. Často máte iba hŕstku predajcov. Niekedy obchodné oddelenie pozostáva dokonca z jedného zamestnanca: obchodného manažéra. Preto sa manažéri predaja a distribúcie MSP oveľa viac podieľajú na operatívnom predaji ako ich firemní kolegovia - a kvalita ich práce sa meria výraznejšie krátkodobým predajom.

Vyššie uvedené tvrdenia ukazujú: Pracovné podmienky v stredných podnikoch alebo MSP sú odlišné od pracovných podmienok v korporáciách. Preto musia mať vaši predajcovia a manažéri predaja iný (osobnostný) profil.

V dopyte v malých a stredných podnikoch: všestranní s „vnútorným pocitom“

V malých a stredných podnikoch sú viac žiadaní činitelia ako vizionárski stratégovia - činitelia, ktorí si vyhrnú rukávy a ktorí sa príliš necítia dobre v pytliach s listami a spontánne nasadajú do auta, keď dostane požiar. Okrem toho obchodní manažéri malých a stredných podnikov potrebujú dobré spojenie s cieľovými zákazníkmi svojej spoločnosti a musia hovoriť ich jazykom. Nielen preto, že sa aktívne podieľajú na predaji, ale aj preto, že si nemôžu najať armádu výskumníkov trhu, aby určili:

Ako sa vyvíja náš trh?
Kde vznikajú nové príležitosti a riziká?
Čo naši zákazníci potrebujú/chcú? A:
Kde by sme teda mali byť aktívni?

Skôr sa musia spoliehať do značnej miery na svoje „vnútornosti“ - to znamená na inštinkt toho, čo je dôležité, zmysluplné a perspektívne.

Manažéri predaja malých a stredných podnikov tiež potrebujú iné zručnosti ako ich firemní kolegovia. Pretože zvyčajne musia nielen vyvinúť stratégie a štruktúry potrebné pre úspešný predaj. Musia tiež riadiť predajcov, ktorí sa im podávajú správy (ak existujú). Na rozdiel od mnohých podnikových manažérov nemôžete túto úlohu delegovať na vedúcich tímov a okresov. Okrem toho sa musia oveľa častejšie sami aktivovať v predaji. Potrebujú teda tiež viac know-how v oblasti predaja a praktickejšie skúsenosti s predajom - najmä preto, že ich nadriadení a zamestnanci tým výrazne merajú svoje schopnosti.

Samotná skúsenosť s predajom však nestačí. Pretože obchodní manažéri malých a stredných podnikov sú často zodpovední aj za marketing a reklamu. Vo výsledku preto potrebujú solídne odborné vedomosti a praktické skúsenosti v týchto oblastiach - v oblastiach činnosti, v ktorých ich kolegovia v skupine často hovoria: „To ma nezaujíma. Máme na to špecialistov. “ Na druhej strane manažéri predaja pre malé a stredné podniky musia pri svojej každodennej práci dbať na také „všedné“ veci, ako je písanie reklamných listov, koncipovanie poštových kampaní a navrhovanie brožúr. Pokiaľ ide o tieto úlohy, potrebujú minimálne „hodnotiacu spôsobilosť“, aby mohli napríklad stručne informovať reklamné agentúry a hodnotiť ich koncepty a koncepty. V opačnom prípade existuje vysoké riziko, že externí podporovatelia ich budú viesť k (investičným) rozhodnutiam, ktoré nezodpovedajú potrebám malých a stredných podnikov. Predaj a manažéri predaja malých a stredných podnikov by preto mali byť všetci, ktorí majú praktické skúsenosti a sú realistickí; Navyše, pragmatici, ktorí sú vo svojej každodennej práci vedome spokojní s 80-percentnými riešeniami namiesto toho, aby sa usilovali o stopercentné riešenie - s ktorými môžete vyhrať súťaže návrhov, ale nie viac objednávok.

„Inteligentné“ prístroje namiesto zložitých riešení

Podľa toho by mali byť použité aj nástroje používané pri každodennom predaji. Váš výber by mal byť založený na zásade „Snažte sa byť jednoduchí a inteligentní“ - tiež aby ste nenafúkli správu a kontrolu. Tu je príklad: Pre skupinu so stovkami predajcov môže mať zmysel zakúpenie komplexného systému CRM. Stredná spoločnosť, pre ktorú pracujú iba dvaja alebo traja predajcovia a ktorej kľúčových zákazníkov sa dá spočítať na niekoľkých rukách, by naopak mala požiadať:

Nemôžeme v budúcnosti pokračovať v práci s našim osvedčeným systémom indexových kariet s farebnými kartami, ktoré ukazujú, ktorým zákazníkom by sme mali zavolať alebo navštíviť znova? Alebo:
Nestačí zaznamenávať a spravovať údaje našich zákazníkov v programe Outlook?

Podobné je to aj pri získavaní nových zákazníkov a objednávok. Pre spoločnosť môže mať zmysel začať komplexné marketingové a predajné kampane. V prípade stredného predajcu automobilov môže stačiť, ak sa vlastník dohodne s predajcom:

Zavoláte všetkým zákazníkom, ktorí si u nás pred štyrmi rokmi kúpili nové auto, a pozvete ich na testovaciu jazdu. Pretože je veľká pravdepodobnosť, že si v budúcom roku kúpia nové auto. A:
Na začiatku marca a októbra vždy zavoláte všetkým zákazníkom, ktorí pravidelne nechávajú u nás opravovať auto, aby si dohodli výmenu pneumatík.

Takéto koncepty nezískavajú marketingové ceny, ale môžu byť použité na podporu predaja výrobkov a služieb.

O autorovi:

Ralph Guttenberger je riadiacim partnerom poradenskej firmy Kaltenbach Training, Wittenberg/Böbingen, ktorá sa špecializuje na technický predaj. Kvalifikovaný letecký inžinier pracoval dve desaťročia na manažérskych pozíciách v rôznych (franšízových) spoločnostiach. V júni 2014 bola publikovaná jeho kniha „Presné pristátie v predaji: Ako priviesť zákazníka k záveru“.