Efektívnosť vo verejnom sektore
Autor: CAPITAL/Dátum uverejnenia: 31-01-2012 21:01
Hospodárska kríza viedla k zníženiu ziskovosti rumunských spoločností. Vzhľadom na klesajúce výnosy jediným spôsobom, ako udržať hladinu čistého zisku v prijateľných medziach pre akcionárov, bolo upraviť náklady na objem činnosti. Tí, ktorí dokázali identifikovať nové obchodné segmenty alebo sa dokázali preorientovať na iné trhy/služby/produkty, paralelne s vnútorným reštrukturalizačným procesom, sa úspešne zorientovali v kríze.
Existujú rozdiely medzi súkromným a verejným sektorom? Normálne by to nemalo byť, pretože logika „podnikania“ je rovnaká. Rozdiel môže pochádzať z rozdielnej rýchlosti reakcie akcionárov. Súkromné spoločnosti z celého sveta, nielen v Rumunsku, reagovali okamžite po prvých príznakoch krízy. A reakcia bola reťazová. Bankový finančný systém znížil expozíciu voči určitým sektorom považovaným za rizikové, zníženie úverov viedlo k zvýšeniu podielu domáceho financovania (prevádzkový kapitál), potreba prevádzkového kapitálu viedla k zníženiu výdavkov a investícií, čistého zisku spoločností splácanie úverov sa znížilo, čo spôsobilo, že finančné inštitúcie analyzovali vnútornú efektívnosť svojich operácií atď.
To všetko viedlo k zníženiu príjmov do štátneho rozpočtu. Vlády všetkých krajín sveta ohlásili úsporné opatrenia, ktorých hlavným účelom je minimalizácia výdavkov (znižovanie počtu zamestnancov, postupné znižovanie rozpočtu, znižovanie investícií do infraštruktúry atď.).
Obdobie udržateľného hospodárskeho rastu pred vypuknutím hospodárskej krízy v Rumunsku umožnilo spoločnostiam určité zmiernenie nákladov. Obrat bol dostatočne veľký na to, aby generoval viac ako slušnú mieru ziskovosti. Prvý krok pri znižovaní nákladov by sa preto dal uskutočniť bez ovplyvnenia obchodných procesov.
Prehlbujúca sa hospodárska kríza si však vyžiadala ešte bližšiu analýzu nákladov. Objavili sa nové programy reštrukturalizácie zamestnancov, mierne zvýšenie platov v porovnaní s predchádzajúcimi obdobiami, dokonca zníženie platov, opätovné prerokovanie zmlúv o obstarávaní, vylúčenie diskrečných výdavkov, rozhodnutia o outsourcingu alebo internalizácii činností atď. V tomto období sa objavila diferenciácia medzi spoločnosťami. Znižovanie nákladov bez zvyšovania efektívnosti interných procesov nie je ničím iným ako kozmetikou bez riešenia štrukturálnych problémov.
Na záver možno povedať, že to, čo odlišuje skutočných víťazov, je vláčnosť a svižnosť organizácie v zložitých dobách. Analýza efektívnosti podnikových procesov, ale najmä implementácia potrebných opatrení, vedú k správnemu dimenzovaniu interných procesov a implicitne pracovnej sily.
Všetky tieto opatrenia by sa mohli uplatniť aj vo verejnom sektore. Okamžité zisky je možné dosiahnuť implementáciou procesov a/alebo systémov, ktoré umožňujú efektívne riadenie podnikania. Existuje množstvo príkladov, ktoré sú už implementované v iných krajinách, a to v súkromnom aj verejnom sektore.
Centralizácia procesu obstarávania
V apríli 2011 spoločnosti Deutsche Telekom a France Telecom oznámili vytvorenie spoločného podniku na nákup telekomunikačného zariadenia s odhadovanou ročnou úsporou 1,3 miliárd EUR. Subjekt začal fungovať v októbri 2011. Táto spolupráca medzi dvoma globálnymi hráčmi, konkurujúcimi vo viacerých európskych krajinách, nastala po tom, čo spoločnosti T-Mobile UK a Orange UK spojili svoje mobilné siete vo Veľkej Británii v spoločnom podniku s názvom Všetko Všade.
V júni 2011 vláda Spojeného kráľovstva oznámila založenie centralizovaného vládneho tímu pre obstarávanie tovaru a služieb. Účelom tohto tímu je vyjednávať zmluvy o jednotnej cene, čím sa eliminuje cenový rozdiel medzi nákupmi rôznych oddelení. Ohlásené úspory dosahujú 3 miliardy GBP ročne, čo predstavuje 25% bežných výdavkov na akvizíciu tohto tovaru.
V neposlednom rade existuje veľa príkladov centralizovaného obstarávania nemocníc po celom svete.
Spoločné strediská služieb
V auguste 2011 vláda Kanady oznámila založenie celoštátneho strediska služieb IT. Pred týmto oznámením vláda použila vo federálnom verejnom sektore viac ako 100 e-mailových systémov, viac ako 300 dátových centier a viac ako 3 000 sieťových služieb. Zámerom je prejsť na jednotný e-mailový systém, znížiť počet dátových centier na 20 a optimalizovať elektronické siete v rámci rôznych ministerstiev a medzi nimi.
V septembri 2011 vydal Úrad predsedu vlády Spojeného kráľovstva určité odporúčania na zníženie nákladov zavedením spoločných servisných stredísk. Správa s názvom „Spoločné služby: Strategická vízia“ požadovala štandardizáciu procesov a funkcií back office s cieľom dosiahnuť ročné úspory v oddeleniach ľudských zdrojov, financií a obstarávania vo výške 2,5 miliárd GBP.
Spoločným menovateľom všetkého vyššie uvedeného je efektívnosť. Zostáva však zistiť, do akej miery je rumunský verejný sektor pripravený fungovať na týchto základoch, ako aj akékoľvek legislatívne zmeny, ktoré by umožnili implementáciu týchto mechanizmov.
Dinu Bumbăcea je poradným partnerom v spoločnosti KPMG