Integrated Management Volume 5 - PDF na stiahnutie zadarmo

Integrované riadenie spoločnosti - diel 5

stiahnutie

Finančné služby v procese transformácie Bankové podnikanie čelí novým výzvam Kristin Butzer-Strothmann a Patrick Müller (eds.) S pomocou Philipp Bank, Nicole Barnert, Kristin Butzer-Strothmann, Jan Chemnitz, Andrea Dietsch, Matthias Gantner, Leona Homeyer, Gianluca Martinelli, Patrick Müller, Thomas A. Müller, Jennifer Oehlmann, Julia Reich, Melanie Schmidt, Thomas Schüttler, Larissa Schultze, Kristin Seybloth, Frauke Steinkamp, ​​Werner Ollechowitz, Klaus-Peter Wennemann, Daniel Wilhelm, Daniel Winter

Bibliografické informácie z Nemeckej národnej knižnice Nemecká národná knižnica uvádza túto publikáciu v Nemeckej národnej bibliografii; podrobné bibliografické údaje sú k dispozícii na internete na adrese http://dnb.d-nb.de. 1. vydanie - Göttingen: Cuvillier, 2017 Úpravy a dizajn: Yasemin Bahar Gregor Harder CUVILLIER VERLAG, Göttingen 2017 Nonnenstieg 8, 37075 Göttingen Telefón: 0551-54724-0 Fax: 0551-54724-21 www.cuvillier.de Všetky práva vyhradené . Nie je dovolené kopírovať knihu alebo jej časti fotomechanickými prostriedkami (fotokópiou, mikroskopiou) bez výslovného súhlasu vydavateľa. 1. vydanie, 2017 Vytlačené na ekologickom papieri bez obsahu kyselín z udržateľného lesného hospodárstva. ISBN 978-3-7369-9637-3 eisbn 978-3-7369-8637-4

II University of Financial Services in Transition University a NORD/LB uskutočnili druhý a tretí Leibniz Dialogues Financial Services in Transition, ktoré kombinujú vedecké príspevky a praktické prednášky v úspešnej syntéze. Nasledujúci Leibnizov dialóg je naplánovaný na 9. marca 2018 na Leibnizskej univerzite aplikovaných vied v Hannoveri. Redakcia by chcela poďakovať obom skupinám študentov v druhom a treťom ročníku výskumu, ktorí preukázali mimoriadne a profesionálne nasadenie aj nad rámec svojich bežných akademických výsledkov. Veľké poďakovanie patrí pánovi Harderovi a pani Bahovej, zamestnancom Leibnizskej univerzity aplikovaných vied, za aktívnu podporu pri opravách, zlúčení všetkých príspevkov a technických revízií. Tiež by sme sa chceli poďakovať spoločnosti Cuvillier-Verlag za dobrú spoluprácu pri zverejnení šiesteho zväzku série integrovaného riadenia. Hannover, november 2017 Kristin Butzer-Strothmann a Patrick Müller

IV Finančné služby v prechode Riadenie a strategický rozvoj organizácie back office v digitálnom prechode Werner Ollechowitz/Kristin Seybloth 119 Pokusy a chyby Potrebujú banky novú kultúru chýb? Klaus Peter Wennemann 133 E. Záverečné poznámky k poskytovateľom finančných služieb quo vadis: Prístup integrovaného riadenia ako možnosť Kristin Butzer-Strothmann/Patrick Müller 143

Obsah VII 3.2.2 Diskusia a odvodenie možností konania. 52 3.3 Inovácia prostredníctvom spolupráce? Spolupráca s fintech. 54 3.3.1 Východiská a ciele seminára. 54 3.3.2 Diskusia a odvodenie možností konania. 55 4 Záver a výhľad. 59 C. Správa zákazníkov v digitálnom veku: výsledky empirických štúdií o dialógoch Leibniz Analýza investičného správania generácie Y a Z Empirická štúdia 67 1 Úvod. 67 2 pozadie. 68 2.1 Sekundárna analýza. 68 2.2 História akciových investícií v Nemecku a zrodu ľudových akcií. 72 2.3 Motivácia pre štúdium. 74 3 výsledky. 75 3.1 Charakteristiky vzorky. 75 3.2 Ekonomické vzdelávanie. 77 3.3 Investičné správanie. 78 3.4 Odporúčania pre činnosť v oblasti politiky a podnikania. 81 4 Záver a výhľad. 81 Požiadavky obchodných a firemných zákazníkov na tradičné a moderné bankové spojenia empirická štúdia 87 1 Úvod. 87 2 Výsledky porovnávacej štúdie: sekundárna analýza. 87 3 Výsledky empirických. 89 4 referenčná hodnota. 96 5 Zhrnutie výsledkov a odvodenie možností konať. 98

Obsah IX 3.1 Perspektívy online: Tvorba procesov v reálnom čase. 127 3.2 Perspektívy rozvoja: školenie, personálny a manažérsky rozvoj, ako aj riadenie zmien. 128 4 Kritický záver: faktory úspechu, získané skúsenosti a výhľad. 129 4.1 Faktory úspechu. 129 4.2 Získané ponaučenia. 130 5 Výhľad. 131 Pokusy a chyby Potrebujú banky novú kultúru chýb? 133 1 Ovládač zmien. 133 2 Tradičná politika s nulovým rizikom. 134 3 Chyby a kultúra chýb. 136 4 Dôležitosť tvorivosti. 136 5 Od učiacej sa organizácie k umelej inteligencii. 138 6 Vzdelávanie ako srdce novej podnikovej kultúry. 139 E. Záverečné poznámky k poskytovateľom finančných služieb quo vadis: Integrovaný prístup k riadeniu ako možnosť 143 1 Integrovaný namiesto selektívneho riadenia. 143 2 Centrálne integračné objekty v digitálnom veku: kultúra, stratégia, produkty, štruktúra, technológie a personál. 144 3 Model agilných a učiacich sa poskytovateľov finančných služieb. 146 Tesnejší pohyb v úzko prepojenom prostredí: Krízy vnímať ako príležitosť a zmena postavenia banky. 149 Tesnejší pohyb v úzkej prepojenosti: Finančné služby v prechode Digitalizácia Príležitosť alebo nebezpečenstvo? 157 O autoroch 165

A. Úvod a digitálne myslenie

Literatúra 7 Ullings, B. (2017): Robotoc Process Automation: Používanie robotov je v úverových inštitúciách čoraz dôležitejšie (v rozhovore pre Hamm, M.). In: Banken + Partner, 3/2017, s. 11. Werne, J. (2017): Obchodné modely bánk a fintechov medzi inováciami a reguláciou. In: Časopis pre celý úverový systém, 70. rok, 2017, č. 15, s. 738-739.

Fintech, inkubátory, akcelerátory, inovačné laboratóriá - čo sa môžeme naučiť od startupov? 13 Relevantní externí aktéri, ktorí môžu byť zapojení do inovačného procesu, sú znázornení na obrázku 3 a je možné ich rozdeliť do skupín podľa trhových síl, vedeckých systémov, prenosových systémov a štátu alebo štátnych orgánov. Obrázok 3: Externé zdroje inovácií Zdroj: Prevzaté z Hauschild & Sören 2011 Vďaka otvorenej inovačnej stratégii sa v posledných rokoch objavili organizačné formy, ktoré umožňujú spoločný rozvoj inovácií s externými aktérmi. Ako je znázornené na obrázku 4, rôzne formy organizácie sa líšia podľa vývojového stupňa inovácie a stupňa integrácie do spoločnosti. Pre návrh otvoreného inovačného procesu sú obzvlášť vhodné organizačné formy, ako napríklad Innovation Lab, inkubátory a akcelerátory.

Literatúra 25 Schlie, E.; Rheinboldt, J. a Waesche, N. (2011): Simply Seven: Seven Ways to create a Sustainable Internet Business. Londýn, Palgrave Macmillan. Schoeneberg, K. (2014): Správa zložitosti v podnikoch, zvládnutie výziev pri riešení dynamiky, neistoty a zložitosti. Wiesbaden, Springer Gabler. Sigismund Huff, A., Möslein, K. a Reichwald, R. (2013): Leading Open Innovation. Cambridge, Massachusetts. [et al.], MIT Press. statista.com. (bez dátumu): statista.com. Získané 14. apríla 2016 z adresy https://de.statista.com/infografik/2041/die-wertvollsten-startups-der-welt/. Steinschaden, J. (2012). Digitálna pružina: kto má sieť, má energiu? Viedeň, Ueberreuter Verlag. wikipedia.org. (bez dátumu): Zdroj: 1. apríla 2016 z https://de.wikipedia.org/wiki/eurocheque-karte. Womack, J. a Jones, D. (2013): Štíhle myslenie: zbavenie sa balastu, zvyšovanie ziskov spoločnosti. Frankfurt a. M., Campus Verlag.

B. Digitálne zmeny, finančné technológie a ďalšie výzvy: Zistenia a postrehy z dialógov Leibniz 2016 a 2017

Literatúra 63 o.v. (2017): Profil a základné charakteristiky predstavenstva. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/start-a-bank/board-of-directors-profile. Prístupné dňa 05.05.2017. o.v. (2017t): Finančné projekcie. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/starta-bank/financial-projekcie. Prístupné dňa 05.05.2017. o.v. (2017u): Riadenie rizík. https://www.fedpartnership.gov/bank-life-cycle/topicindex/risk-management. Prístupné dňa 05.05.2017. o.v. (2017v): Zakladatelia spoločností a fintech. https://www.bafin.de/de/aufsicht/fintech/fintech_node.html. Prístupné dňa 05.05.2017. o.v. (2017w): Dohľad a regulácia. http://www.bundesfinanzministerium.de/web/de/themen/schlaglichter/fintech-deutschland/aufsicht-regulierung/aufsicht-regulierung.html. Prístupné dňa 05.05.2017. Sennewald, D. (2017): Ginmon: Robo Advisor. In: Tiberius V., Rasche C. (ed.) Rušivé obchodné modely fintech. Základy, trendy a úvahy o stratégii. Springer, Wiesbaden, s. 111-118. Sixt, E. (2014): Rojová ekonomika a crowdfunding. Webové systémy financovania v reálnych ekonomických podmienkach. Springer, Wiesbaden. Vater, D./Bergmann, M. (2015): Budúcnosť patrí omnichanalu. In: Denník pre celý úverový systém 68 (6): 27-30. Wyman, O. (2017): The State of the Financial Services Industry 2017. Transforming for Future Value. Marsh & McLennan, O. Place.

C. Správa zákazníkov v digitálnom veku: výsledky empirických štúdií o dialógoch Leibniz

76 Analýza investičného správania generácie Y a Z Obrázok 4: Aktivita a vek účastníkov Zdroj: Vlastná ilustrácia Je tiež zaujímavé sledovať rozdelenie účastníkov z hľadiska príslušnosti k odvetviu. Je zrejmé, že väčšina (40%) je zamestnaná v priemysle, za ktorým nasleduje sektor služieb a finančných služieb. Bolo zvolené zodpovedajúce rozlíšenie medzi službami a finančnými službami, ktoré im skutočne patria, aby bolo možné odhaliť akékoľvek rozdiely v znalostiach v kumulatívne uvažovanom sektore služieb. Trochu odlišný obraz sa však ukazuje v priemyselnej analýze príbuzných účastníkov. Najväčší podiel má odvetvie služieb s približne 30%. Nasleduje priemysel a finančný sektor. Obrázok 5: Sektor účastníkov a rodičov Zdroj: Vlastná ilustrácia a sektor finančných služieb.

Výsledky empirických štúdií 93 Obrázok 4: Dôležitosť dôvery a kompetencie Zdroj: Vlastná prezentácia Ďalej boli položené otázky týkajúce sa dôležitosti cien výrobkov a kvality výrobkov (pozri obrázok 5). Respondenti v zásade očakávajú kvalitné výrobky za nízku cenu. Napriek tomu je možné pozorovať, že kvalita produktu je dôležitejšia ako cena produktu. Fintech majú tendenciu mať priaznivejšiu štruktúru nákladov ako banky. Diskutuje sa o tom, či kvalita fintech spoločností dokáže držať krok s kvalitou tradičných bánk. Digitalizácia preto ponúka tradičným bankám príležitosť odlíšiť sa z hľadiska kvality produktu. Možnosti sú transparentný úverový proces, bezpečná výmena dát alebo videotelefónia. Ďalšou stratégiou, ako môžu byť banky úspešné, je zapojiť zákazníka do pracovného toku. To by mohlo umožniť úplné digitálne sprístupnenie informácií a dokumentov. Rýchly a nekomplikovaný zber dát môže prebehnúť bez dvojitého zadania.

Výsledky empirických štúdií 95 Obrázok 6: Požadované komunikačné kanály Zdroj: Vlastná ilustrácia Asi 40% pozná pojem fintech. Ak sa pozriete na výsledky pre tri rôzne skupiny, startupy vynikajú so súhlasom 80% (pozri obrázok 7). Úžasné však je, že polovica z nich už spolupracovala s fintech spoločnosťami. Dôvodom tohto výsledku je, že niektorí respondenti, ktorí pojem „fintech“ nepoznajú, nevedeli, že už spolupracujú s fintech spoločnosťou. Aj tu vynikajú startupy so 80% spoluprácou. Výsledkom je, že s fintech spolupracovali aj všetky startupy, ktoré poznajú výraz fintech. Z fintech spoločností sú obzvlášť dobre známe spoločnosti so silným mediálnym zastúpením. Medzi štyri najznámejšie fintech patria PayPal, paydirekt, auxmoney a SOFORT Überweisung. Obrázok 7: Distribúcia fintechov Zdroj: Vlastná ilustrácia Najdôležitejšie charakteristiky banky budúcnosti sa budú naďalej považovať za bezpečnosť, dôveru a dlhodobý vzťah medzi bankou a zákazníkom. Charakteristiky ako stála dostupnosť, lacné výrobky alebo rýchle procesy,

Súhrn výsledkov a odvodenie možností konania 99 sa odráža aj vo výsledkoch empirickej štúdie: Podľa podnikových zákazníkov je najdôležitejšou charakteristikou banky budúcnosti vysoká úroveň bezpečnosti, dôvery a dlhodobé vzťahy medzi bankou a zákazníkom. A tieto tri charakteristiky sú nepochybne viac spojené s tradičnými hodnotami banky ako s fintech spoločnosťou. Na záver možno povedať, že bankovým modelom budúcnosti je multikanálový prístup, t. J. Zmes klasického a online zákazníckeho servisu (Seibel 2015), s cieľom ponúknuť zákazníkovi to najlepšie z tradičného, ​​dlhodobého bankovníctva na jednej strane a moderného digitálneho bankovníctva na strane druhej. byť schopný. Práve túto kombináciu by mali banky vedome využívať vo svoj prospech, aby sa odlíšili od silnej konkurencie a tým sa odlíšili od ostatných konkurentov.

100 Požiadavky na tradičné a moderné bankové účty Literatur Bruch, D.: Pade, R. (2016): https://www.horvathpartners.com/fileadmin/horvathpartners.com/assets/05_media_center/pdfs/deutsch/wp_digitalisierung_corp_banking_web_g.pdf. Citované 2017-07-02. Ernst & Young GmbH Wirtschaftspru fungsgesellschaft (2016): Nemecká krajina FinTech: príležitosť pre Rhein-Main-Neckar. http://www.ey.com/publication/vwluassets/ey-fintech-studie-herbst-2016/$file/ey-fintech-studie-herbst-2016.pdf. Citované 2017-05-04. Heffernan, S. (2005): Modern Banking. John Wiley & Sons, New York. Johnson, M. E. (2009): Riadenie informačného rizika a ekonomika bezpečnosti. Springer, Berlín. Kaurin, Z. (2016): Digitalizácia v bankovníctve je situácia prospešná pre všetkých. http://verbrauch.bankenverband.de/magazin/kw11/fintech-tag-auf-der-cebit/. Citované 2017-05-02. Seibel, K. (2015): Banky objavujú svojich firemných zákazníkov na internete. https://www.welt.de/finanzen/article138941034/banken-enthaben-ihre-firmenkunden-im-internet.html. Citované 2017-07-09. Statista (2015): Počet fintech spoločností pôsobiacich v Nemecku v roku 2015 podľa obchodných oblastí. https://de.statista.com/statistik/daten/studie/436311/umfrage/fintech-unternehmen-in-deutschland-nach-geschaeftsgebiete/. Citované 2017-07-09.

D. Riadenie digitálnych zmien: kultúra, stratégia, organizácia a rozvoj zamestnancov čelia novým výzvam

Literatúra 117 Oertel, J. (2007): Generačné riadenie v spoločnosti. Nemecká univ.-verl., Wiesbaden. Scholz, C. (2014): Generácia Z. Wiley-VCH Verlag, Weinheim. Staufenbiel (2013): Job Trends Germany 2013. https://www.staufenbiel.de/fileadmin/fm-dam/pdf/publikationen_ws_12/jobtrends_2013.pdf. Získané 2. júna 2016. St ver, B. (2007). Studená vojna, 1947-1991. Beck, Mníchov. Thomas, W. I. a Thomas, D. S. (1928): Dieťa v Amerike. Knopf, New York. Trost, A. (2009): Značka zamestnávateľa. In: Trost, A. (vyd.). Značka zamestnávateľa. Luchterhand v Wolters Kluwer Nemecko, Kolín nad Rýnom. S. 13-77. ZEIT Online (2015): Generácia R bude k dispozícii online na adrese: http://www.zeit.de/2015/42/shell-studie-jugend-generation.

122 Riadenie a strategický rozvoj organizácie back office Obrázok 2: Anketa zamestnancov v back office 1.4 Celkový výsledok Efektivitu opatrení na spokojnosť zákazníkov bolo možné preukázať prostredníctvom nezávislých, nepretržitých a procesných prieskumov medzi zákazníkmi: so súčasným výrazným znížením nákladov a zvýšením spokojnosti zamestnancov bude spokojnosť zákazníka pokračovať zvýšil a AddedValue je možné dokončiť veľmi úspešne. Proces bol úzko a kooperatívne sprevádzaný zástupcami zamestnancov, ktorým sa od začiatku poskytovala transparentnosť plánovaných projektov, a to aj nad rámec spolurozhodovacieho práva, čím sa vybudovala vzájomná dôvera v tento proces zmeny. Výsledky boli veľmi pozitívne potvrdené aj pri intenzívnom preskúmaní Malik Management Center St. Gallen.

Kritický záver: Faktory úspechu, získané skúsenosti a výhľad 131 5 Výhľad Digitalizácia bude pokračovať vo vysokej rýchlosti vo všetkých oblastiach života, a tým tiež zásadne zmení pracovné miesta v back office stavebnej spoločnosti. Prostredníctvom perspektív spoločnej stratégie a ich dôslednej implementácie formujú zamestnanci a manažéri tento proces a tým aj ich pracoviská zajtrajška. Implementácia stratégie s pridanou hodnotou k tomu vytvorila aj kultúrne predpoklady, a tak ideme do formovania našej budúcnosti s obavami, ale predovšetkým zvrchovanejšou, flexibilnejšou, sebavedomejšou a so zvýšenou osobnou zodpovednosťou.

Model agilných a učiacich sa poskytovateľov finančných služieb 147 Digitalizácia stále nie je k dispozícii (Hoffmann/Unger 2017, s. 94). Odpovede na otázku o banke budúcnosti sa musia zodpovedajúcim spôsobom prehodnocovať a písať približne každých päť rokov. Napriek tejto virulentnej neistote a výraznej legitimite gréckeho panta rhei, najmä pre finančné inštitúcie, sa otázka jeho zásadného odôvodnenia v dohľadnej dobe javí ako pozitívna, aj keď v odlišných, nových kontúrach a štruktúrach, ako ich poznáme dnes alebo od štátu. si dnes vieme predstaviť od nás. Na záver možno povedať, že Oberleho úvahy o existencii (oprávnení) bánk sú zaujímavé a udávajú trendy: Bankovníctvo je nevyhnutné, banky nie, to je citát Billa Gatesa z roku 1994. Úprimne povedané, v tom čase som bol na základnej škole a banky stále existujú Banky musia ďalej rozvíjať svoj obchodný model, aby zákazníkom priniesli skutočnú pridanú hodnotu. Potom v budúcnosti sa povie: Bankovníctvo je nevyhnutné a moja banka je pre mňa cenná. (Oberle 2016)

Úzke vzťahy navzájom: Pochopenie kríz ako príležitosti a zmena postavenia banky

150 Finančné služby v procese transformácie

Presun v rámci siete: pozeranie sa na krízy ako na príležitosti a zmena svojej polohy ako banky 151

152 Zmena finančných služieb

Presun v rámci siete: pozeranie sa na krízy ako na príležitosti a zmena pozície banky 153

154 Zmena finančných služieb

Presun v rámci siete: Prezeranie kríz ako príležitostí a zmena pozície banky 155

156 Zmena finančných služieb

Presunieme sa bližšie: Finančné služby v procese transformácie Digitalizácia Príležitosť alebo nebezpečenstvo?