Manažment kvality Cyklus PDCA vysvetlený na príklade -

Kultúra neustáleho zlepšovania (CIP) vyžaduje správny prístup zamestnancov. Proces neustáleho zlepšovania tiež potrebuje správne nástroje. Takýmto nástrojom je napríklad správa A3. Kvôli prehľadnosti sú riešenia problémov, zásady rozhodovania a stratégie uvedené na hárku papiera vo formáte A3. Správa A3 poskytuje zamestnancom šablónu pre analýzu a kroky, ktoré je potrebné podniknúť pri riešení problému. Tento proces je zase založený na systematickom prístupe: cykle PDCA.

Cyklus PDCA

Cyklus PDCA popisuje štvorstupňový riadiaci cyklus procesu neustáleho zlepšovania (CIP). Fázy sú: plánovať, robiť, kontrolovať, konať. Ďalšie názvy pre cyklus PDCA sú Demingov kruh, Demingov cyklus, Demingovo koleso alebo Shewhartov cyklus.

Štyri fázy v cykle PDCA

Zo všetkých prostriedkov na zlepšenie kvality je najdôležitejší cyklus PDCA. Cyklus PDCA popisuje základy procesu zlepšovania a rozdeľuje ho do štyroch fáz:

1. Plán (plánovanie)

V prvej fáze je popísaný problém a súčasný stav, analyzované príčiny problému a formulovaný cieľový stav. Ďalej sú definované merané premenné pre dosiahnutie cieľového stavu.

2. Št (prenos)

Druhou fázou je fáza implementácie. Opatrenia na dosiahnutie cieľového stavu sú pevne dané.

3. Skontrolujte

Tretia fáza slúži na overenie. Odrážajú sa skúsenosti získané pri implementácii opatrení a dosiahnuté výsledky. V prípade potreby sa opatrenia upravia.

4. dejstvo

Vo štvrtej a poslednej fáze sa hodnotia skúsenosti získané v procese riešenia problému. Z toho sa odvodzujú normy pre budúci postup.

Kedykoľvek tím identifikuje problém alebo príležitosť na zlepšenie, začne sa nový cyklus PDCA. Cieľom je zaviesť nový štandard v spoločnosti na konci štvrtej fázy, ktorý eliminuje počiatočný problém alebo predstavuje zlepšenie. Nový štandard je východiskovým bodom pre ďalšie zlepšenia, ktoré sa opäť uskutočňujú po cykle PDCA. Nasledujúci príklad ukazuje, ako funguje práca s cyklom PDCA.

Cyklus PDCA vysvetlený pomocou prípadovej štúdie

Predstavenstvo výrobcu fliaš prijíma novú stratégiu na rozšírenie vodcovstva spoločnosti v oblasti kvality pri výrobe fliaš a na zvýšenie spokojnosti zákazníkov. Za týmto účelom riadiaci tím definuje nasledujúce takzvané prelomové ciele:

Výrobné procesy musia zodpovedať súčasnému stavu techniky.
Práca musí byť založená na princípe nulovej chyby.
Snaha o neustále zlepšovanie (CIP) by mala byť zakotvená v zamestnancoch.

Tieto ciele boli rozdelené na všetky úrovne. Na stretnutí vedúca oddelenia informovala vedúceho skupiny, že päť liniek na označovanie, nad ktorými dohliada, produkuje menej ako cieľových 25 000 fliaš denne. Dôsledky: úzke miesta v doručovaní a nespokojnosť zákazníkov. Vedúci skupiny by teraz mal tento problém vyriešiť. Podľa cyklu PDCA nastáva nasledujúci postup.

1. fáza: plán

Vedúci skupiny analyzuje údaje o produkcii za posledných pár týždňov. Pritom zistí, že etiketovacia linka dodala iba 4 200 fliaš denne namiesto požadovaných 5 000. Zodpovedný vedúci tímu podozrieva z dôvodu vysoký výbor. V odmietnutom sklade si prezerajú odmietnuté fľaše. Štítky takmer všetkých odmietnutých fliaš sú pokrčené a pokrčené.

Vedúci skupiny sa pýta vedúceho tímu na možné príčiny problému. Jeho predpoklad: dodané štítky nie sú v poriadku. Výzva na prichádzajúcu kontrolu ukazuje, že dodávka bola bezchybná. Problém preto treba hľadať v samotnom označovaní. Vedúci tímu potom prezerá čísla šrotu v správach o zmene. Ukazuje sa, že viac ako 80 percent vyradených fliaš sa vyrába počas nočnej zmeny.

Vedúci skupiny a vedúci tímu teda pozorujú proces označovania na nasledujúcej nočnej zmene. Pritom zistili: Každú chvíľu sa etiketovacia páska zasekne v dávkovacej stanici, a preto sú etikety nanášané krivo. Vedúci tímu má podozrenie, že príčinou je nesprávne navinutie etiketovacej pásky pri výmene. Kedykoľvek nastane problém, jeden z dvoch nových zamestnancov vložil pásku. Príčina je jasná.

Vedúci skupiny potom požiada vedúceho tímu, aby sformuloval cieľ protiopatrení. Jeho odpoveď: Cieľ je jasný, a to znížiť počet odmietnutí. Jeho nadriadený mu pripomína, že ciele by mali byť „inteligentné“, t. J. Tiež merateľné a načasované. Vedúci tímu potom preformuloval cieľ: Miera odmietnutia v nočnej zmene by mala byť o 50 percent nižšia za osem týždňov 31. marca. Tento cieľ chce dosiahnuť zaškolením nových zamestnancov. To by malo stačiť.

2. fáza: št

Vedúci skupiny s tým nie je spokojný. Pýta sa vedúceho tímu, či vie presne, ako zamestnanci postupovali pri zmene roly a či existuje písomný popis tohto procesu a školenia nových zamestnancov. Vedúci tímu hovorí, že nie.

Potom obaja sledujú zmenu roly medzi skúsenými a neskúsenými zamestnancami v inej nočnej zmene. Všimnete si rozdiely: skúsení sa uistite, či sa štítky pri výmene nedotýkajú podlahy. U neskúsených sa však štítky často ťahali po podlahe. To spôsobí, že sa do dávkovača štítkov dostanú nečistoty, takže sa páska občas zachytí - a to vedie k vyradeniu fliaš.

Vedúci skupiny žiada vedúceho tímu, aby zvážil možné protiopatrenia so svojím tímom, určil ich priority a vypracoval akčný plán. Protiopatrenia zahŕňajú:

Podlaha sa čistí každé dve hodiny.
Na podlahu pred odvíjačom štítkovej pásky je pripevnená mriežka, cez ktorú môžu padať nečistoty.
Vedúci tímu definuje ideálny priebeh procesu pri zmene roly a v tejto súvislosti školí svojich zamestnancov.

Na základe stanovenia priorít členovia tímu vytvoria akčný plán. Súhlasia tiež:

Aktuálny stav projektu bude zdokumentovaný na doske výrobnej linky etiketovacej linky do konca marca.
V dennom pracovnom tíme tímu sa pravidelne diskutuje o stave projektu.

3. fáza: kontrola

V nasledujúcich týždňoch sa vedúci skupiny a vedúci tímu stretávajú každý týždeň, aby študovali vývoj počtu odmietnutí. Okrem toho definujú ďalšie opatrenia na základe doteraz získaných skúseností. Napríklad stroj sa vždy zastaví, keď sa štítková páska dotkne podlahy. Vďaka tomu sa miera odmietnutí 31. marca zníži o takmer 70 percent. Pôvodne formulovaný cieľ o 50 percent menej odmietnutí bol teda prekročený.

Vedúci skupiny blahoželá vedúcemu tímu k tomuto úspechu a žiada ho, aby vyhodnotil vplyv na zákazníkov, továreň na fľaše a na seba. Mal by jej povedať aj dôvody úspechu. Jeho odpoveď: Zmena roly je teraz spoľahlivá na proces. To vedie k menšiemu počtu sťažností a továreň na fľaše šetrí peniaze kvôli menšiemu počtu vyradených výrobkov. Okrem toho riešenie problému zvýšilo jeho sebadôveru v aktívne riešenie ďalších problémov - s cieľom ďalej znížiť počet odmietnutí v súlade so zásadou nulovej chyby.

Vedúci tímu uvádza nasledujúce dôvody úspechu: Štruktúrovaný prístup nielen určil hlavnú príčinu problému, ale našiel aj pragmatické a udržateľné riešenie. Aj preto, že všetci zamestnanci prispeli svojimi skúsenosťami do procesu zlepšovania.