Motivácia zamestnancov - ODMENY Prečo zlyhávajú systémy peňažných stimulov Technické články fungujú a
1 Prečo väčšina stimulov zlyháva
Za posledných niekoľko desaťročí spoločnosti minuli miliardy na stimulačné programy v nádeji, že zlepšia morálku a obchodné výsledky. Aj keď sa veľa vecí na prvý pohľad zdá logických, zodpovední ľudia opakovane čelia neudržateľným výsledkom a obrovským výdavkom. Oveľa horšie je, že väčšina programov určených na motiváciu zamestnancov vedie k menej motivovaným alebo dokonca frustrovaným zamestnancom.
Stimulačné programy majú obmedzený charakter, čas alebo iný rozmer. To znamená, že musia zlyhať v strednodobom až dlhodobom horizonte. Pretože zamestnanci vidia stanovené ciele stimulom ako krátkodobé a jednorazové ciele, a nie ako túžbu alebo potrebu všeobecnej zmeny správania, procesu alebo prístupu. Ak však vedenie chce dosiahnuť krátkodobý výsledok, stimuly by mohli byť užitočné alebo prinajmenšom užitočné. Scenár by bol taký, keby napríklad hrozilo, že na konci určitého obdobia bude veľmi úzko premeškaný cieľový cieľ. Avšak s opakovanou motiváciou šprintu to má za následok všeobecnú demotiváciu postihnutých. Odteraz budú čakať na ďalší stimul, aby svoj výkon „nerozdávali“.
2 Neobvyklý rast v postupe
Navyše, každý, kto si myslí, že riešenie spočíva v mrkve (držanej pred nimi), sa nevyhnutne obklopí somármi. Aspoň vo svojom vlastnom myslení. Každý, kto predpokladá, že zamestnanci sú motivovaní k dosahovaniu dobrých alebo lepších výsledkov s motiváciou zo strany vedenia, predpokladá vo svojom základnom predpoklade, že vnútorná motivácia je nedostatočná. To znamená, že sa predpokladá, že vlastní zamestnanci spravidla nie sú alebo nie sú dostatočne motivovaní. Iba počas konzultácií a koučingu si mnoho vedúcich pracovníkov uvedomí koncept ľudskej povahy, s ktorým sa pozerajú na svojich kolegov. Douglas McGregor (profesor manažmentu na Massachusetts Institute of Technology, MIT a jeden zo zakladateľov súčasného manažmentu) definoval tento koncept človeka vo svojej Teórii X (McGregor, 1964). Je založená na vrodenej averzii k práci ľudskej bytosti, cez ktorú je zvyčajne potrebné nútiť, usmerňovať, viesť a hroziť trestom, aby mohol produktívne prispieť. Tieto predpoklady v podstate zodpovedajú predpokladom zo začiatku 20. storočia a možno ich označiť ako včerajšie.
3 Kľúčové úlohy manažérov
Tí, ktorí s touto paradigmou nesúhlasia, musia nevyhnutne dospieť k záveru, že nie sú potrebné vonkajšie stimuly, ale skôr obrat k vnútorným motívom, ktoré tvoria prácu. Preto je nevyhnutné skúmať a podporovať individuálne motivácie a eliminovať všetky rušivé vplyvy, aby sa vytvorilo optimálne pracovné prostredie a zároveň dosiahli najlepšie výsledky. Rovnako ako Simon Sinek (Sinek, 2014), aj Pink prichádza k záveru, že vnútorné prvky sú skutočnými motivátormi na pracovisku. Tu by sme mali stručne spomenúť tri z týchto prvkov: autonómiu, zvládnutie a účel.
Autonómia popisuje túžbu formovať vlastný život. Google je pravdepodobne najznámejším príkladom, v ktorom spoločnosť poskytla svojim vývojárom určitý čas, keď im bolo umožnené pracovať na vlastných projektoch v bežnom pracovnom čase. Výsledkom bolo nespočetné množstvo produktov, ktoré mohla skupina pre seba profitovať. Flexibilnejšia organizácia pracovnej doby, domácich kancelárií alebo mobilných počítačových systémov sú ďalšími aspektmi, ktoré už mnohým zamestnávateľom - najmä, ale nielen rodičom s malými deťmi - priniesli významné zvýšenie motivácie.
4 Motivácia znamená oveľa viac ako odmeňovanie a chválenie
Motivácia sa skladá - čisto teoreticky - z troch prvkov: Na jednej strane by vonkajšia motivácia, ktorá by v krajnom prípade mala prostredníctvom stimulov popísaných vyššie, ale aj prostredníctvom pochvaly, „povzbudzovania“ a uznania povzbudiť zamestnancov k optimálnemu výkonu. Po druhé, existuje vnútorná motivácia, „sebamotivácia“: motivácia, ktorú si každý prináša svojou povahou a ktorá ho pôvodne viedla k pracovnému pohovoru. Motivácia, ktorá presvedčila manažéra, aby predložil ponuku zamestnania. Tretím prvkom je nemenej dôležitá demotivácia. Reinhard K. Sprenger (Sprenger, 2014) vysvetľuje, že výkon sa skladá z individuálnej ochoty k výkonu a výkonu alebo schopností. Takto môže zamestnanec kedykoľvek prevziať časť zodpovednosti za výkon. Aj keď ochota vykonávať výsledky z jednotlivých psychologických faktorov v situačnom kontexte, spoločnosť a manažment sú zodpovední za výkon tým, že definujú rámcové podmienky, v ktorých je možný rozvoj výkonu.
5 Kedy je menej kľúčom k úspechu
Sprenger určite polarizuje, keď tvrdí: „Niekoľko vedúcich pracovníkov je komunikačných negramotných, bezstarostne tvrdohlavých o tom, že majú‚ pravdu ‘, aby sa presadili, zapôsobili, manipulovali ostatných, tlieskali, inscenovali veci na tribúne. Rituálni akrobati vymedzovania a rozlišovania. “Pretože však komunikačné úrovne komunikácie vždy dominujú nad obsahovými alebo faktickými úrovňami, majú v komunikácii osobitný význam. Samozrejme, nie každý musí byť alebo sa musí stať všetkým priateľom. Uznávaný a vzájomne rešpektujúci vzťah však vedie k najlepším pracovným výsledkom. Okrem toho je bohužiaľ stále bežnou praxou chváliť v súkromí a pokarhať pred zhromaždeným tímom. Odhliadnuc od skutočnosti, že pre vedúcich pracovníkov, ktorí nechvália pred tímom a ktorí dávajú dobrý výkon do popredia pozornosti, existuje len malý psychologický priestor, kritika pred ich vlastným tímom alebo prípadne ich vlastnými zamestnancami vytvára efektívny jed: hanba. Možno najničivejší a najtrvalejšie demotivujúci pocit, ktorý môže manažér v človeku vzbudiť.
Najmä v časoch politickej korektnosti a zložitých alebo neistých jednaní s generáciou Y pre mnohých sa otvorené požiadavky stávajú zložitým terénom. Jasné a transparentné očakávania sú jednou zo základných zložiek motivovanej spolupatričnosti. Každý, kto jasne, zreteľne a transparentne požaduje výkon, robí jeho zabezpečenie transparentne merateľným a podporuje svojich zamestnancov pri poskytovaní služby, požaduje (a podporuje) podnikateľský a osobný rast.
6 Záver
Tí, ktorí sa vyhýbajú demotivácii a umožňujú svojim zamestnancom vnímavý vzťah, vyzvú ho a povzbudia ho, jasne komunikujú a investujú dôveru, budú pracovať s motivovanými zamestnancami. Každý, kto sa na prekážky nielen pýta, ale ak je to možné, odstraňuje ich a zároveň prihliada na svoje rozvojové želania pracovnej sily v zameraní svojich riadiacich úloh, sa nemusí obávať motivácie. Motivácia znamená menej demotivovať, viesť v zmysle vytvárania zmyslu a orientácie, transparentne rokovať o výkone, ovládať ho a otvorene oceňovať jeho výkonnosť.
Motivácia je skôr otázkou sebaobrazu riadenia a kultúry v spoločnosti ako systémov hmotných stimulov, ktoré vo väčšine prípadov nielen zlyhávajú a zaostávajú, ale zhoršujú aj samotný systém.
PRAKTICKÝ TIP
2 Manažéri by mali sami prispievať ako zamestnanci služieb alebo poskytovatelia služieb pre svojich vlastných zamestnancov v organizácii. V prípade potreby procesy a štruktúry umožňujúce optimálny rozvoj, vyjadrenie uznania a vytvorenie pridanej hodnoty pre spoločnosť.
PRAKTICKÝ TIP
3 Okrem iného dôvera v zamestnancov tiež živá a tolerantná kultúra chýb. Výkon sa môže vôbec vyvinúť, iba ak sú chyby nevyhnutnou súčasťou vývojových procesov.
PRAKTICKÝ TIP
4 Komunikácia by mala pomôcť otvorene a autenticky eliminovať demotivujúce faktory.
Info - literatúra
Barbuto, John E. a Scholl, Richard W. (1998); Inventár zdrojov motivácie: Vývoj a validácia nových mierok na meranie integrujúcej taxonomie motivácie, in: Psychologické správy.
McGregor, Douglas (1964); Ľudská stránka podnikania, New York, McGraw-Hill Verlag.
Pink, Daniel (2009); Drive, vydavateľstvo Ecowin.
Sinek, Simon (2014); Lídri jedia poslední, vydavateľ portfólia.
Sprenger, Reinhard K. (2014, 20. vydanie); Mýtus o motivácii, Campus Verlag.
PRAKTICKÝ TIP
1 Nadriadení by si mali stanoviť ciele, ktoré na jednej strane vytiahnu vlastných zamestnancov z ich vlastnej komfortnej zóny a umožnia im prekonať samých seba bez toho, aby sa vyčerpali na strane druhej.
PRAKTICKÝ TIP
5 Jeden by mal starostlivo preskúmať a informovať sa o skúsenostiach zamestnancov. Bez toho, aby sme odpovede chápali ako útok alebo pohŕdanie, ale skôr ako príležitosť pre svoj vlastný rast a rozvoj.