Personálny rozvoj Tí, ktorí požadujú výkon, musia vytvárať stimuly
Fleischer, Werner
V čase nedostatku lekárov budú z dlhodobého hľadiska medzi klinikami tie kliniky, ktoré si do budúcnosti pripravili cestu s profesionálnym personálnym manažmentom.
Časy, keď sa nemocnice len ťažko zachránili pred žiadosťami lekárskych špecialistov, sú preč. Medzitým došlo k zmene z trhu zamestnávateľov na trh zamestnancov a vypukla skutočná súťaž o „najlepšie mysle“. Stále však márne hľadáte strategické úvahy a dlhodobé personálne plánovanie v niektorých nemocniciach. Situáciu sťažuje rýchla zmena v systéme zdravotnej starostlivosti: Fúzie kliník, prevzatia, reštrukturalizácia - pre zamestnancov dnes takmer neexistuje kontinuita.
Jedným z najnaliehavejších cieľov politiky ľudských zdrojov musí byť výber správnych zamestnancov a ich pripútanie k vlastnej klinike. Nejde len o „vysoký potenciál“. Súčasťou profesionálneho personálneho manažmentu sú aj „hráči B“: zamestnanci, ktorí svoju prácu vykonávajú bez kariérnych ambícií. Sú oporou každej kliniky. Ich ignorovanie znamená rozdávanie dôležitého potenciálu. To isté platí pre rastúcu skupinu generácie 50+.
Dnes sa žiadna nemocnica nemôže vyhnúť dlho zanedbávaným aspektom lojality a rozvoja zamestnancov - ani v lekárskej oblasti, ani v ošetrovateľstve či v iných profesijných skupinách. Tvárou v tvár prázdnym trhom práce je čoraz viac potrebné spoliehať sa na zamestnancov, ktorí už sú na palube. Udržiavanie pracovnej motivácie z dlhodobého hľadiska a čo najväčšie zníženie preťaženia je na dennom poriadku.
Profesionálny rozvoj personálu sa nesmie chápať ako jediné opatrenie. Je to skôr súčasť komplexnej klinickej stratégie. Je zakotvené v poslaní, ktoré profiluje nemocnicu ako atraktívneho zamestnávateľa, ponúka zaujímavé pracovné miesta s rozvojovým potenciálom a kultivuje kultúru povzbudenia a výziev. Ak sa navyše prijmú opatrenia, ktoré zahŕňajú nielen pracovisko, ale aj sociálne prostredie zamestnancov (napr. Podpora pri hľadaní ubytovania alebo starostlivosti o deti), podniká sa ďalší krok k udržateľnej personálnej politike.
Na komplexnej úlohe personálneho rozvoja je zapojených veľa aktérov: Zatiaľ čo vedenie nemocnice je zodpovedné za celkové strategické smerovanie, personálne oddelenie je organizačným centrom. Vaše úlohy idú ďaleko za hranice samotnej personálnej správy a čoraz viac sa zameriavajú na oblasti lojality a rozvoja zamestnancov. Konatelia majú priamu zodpovednosť za svojich podriadených zamestnancov. Podniková kultúra, ktorá sa vyznačuje rešpektom, má veľmi významný vplyv na správanie všetkých zúčastnených osôb.
Naučte sa viesť. Hlavní lekári majú mimoriadny význam v kontexte personálneho rozvoja. O to dôležitejšie je pripraviť ich na svoju úlohu a na plnenie úloh riadenia - čo je aspekt, ktorý v lekárskom vzdelávaní doteraz nemal miesto. Cielené programy pre stážistov, mentorské koncepcie alebo „koučing v práci“ sú účinné opatrenia, pomocou ktorých môžu lekári prerásť do svojej zodpovednosti za riadenie.
Nové modely pracovného času. Na pozadí demografických zmien sú čoraz dôležitejšie aspekty klinickej stratégie priateľskej k rodine, modely flexibilného pracovného času a zariadenia starostlivosti o spoločnosti; najmä preto, že väčšina študentov medicíny je v súčasnosti žena. Kliniky, ktoré ponúkajú ženám lepšie možnosti na spojenie ich práce s rodinou a deťmi, majú výhodu v konkurovaní dobrých zamestnancov.
Stanoviť zásady riadenia. Aby sa dosiahol profesionálny rozvoj personálu na všetkých hierarchických úrovniach, musia sa vypracovať jasné zásady personálneho riadenia, ktoré prechádzajú všetkými oddeleniami ako červená niť. Tie obsahujú:
- Stanovenie jasných zodpovedností
- Pridelenie zamestnancov v jasnej hierarchii riadenia
- Ročná cieľová dohoda a kontroly zamestnancov
- prospešný vzťah medzi šéfom a zamestnancom pri týždenných stretnutiach jour fixe
- kultúra konštruktívnych chýb a spätnej väzby
- Budovanie tímu s jasnou a otvorenou komunikáciou
- Plány vzdelávania a odbornej prípravy
- Mentorské koncepty
- Informovanie zamestnancov o plánoch riadenia a
- inštitucionalizovaná účasť zamestnancov na plánovaní procesov zmien.