Prvých 100 dní Ingrid Deltenre The Kingmaker - BILANZ
Prvých 100 dní vo funkcii rozhoduje o tom, či bude nový šéf úspešný. Ako Ingrid Deltenreová zvládla svoj nástup na pozíciu riaditeľky SF DRS.
Prvý deň v práci urobila Ingrid Deltenre všetkých zamestnancov kráľmi. V pondelok 5. januára 2004 bol na každom stole švajčiarskej televízie, vo vnútri plastového kráľa, na vrchu malá korunka, trojkráľový koláč v malom formáte. Každé pečivo bolo zdobené osobným listom: „Milá pani asistentka výroby, teším sa na spoluprácu s vašimi novými riaditeľmi, s vrelými odporúčaniami.“ Dobrý nápad, málo peňazí (1 000 koláčov, obrúskov a preprava za dva franky), logistické schopnosti a nový šéf mal svojich zamestnancov vo vrecku.
Na druhý pracovný deň nastala duchovná výživa. V štúdiu bol Deltenre k dispozícii na zodpovedanie otázok personálu. Vysvetlila, čo od nich môžu čakať a čo môžu od nej očakávať. To bolo podstatou diskusií so zamestnancami a obchodnými partnermi, ktoré viedli od septembra do decembra 2003. Po svojom vymenovaní sa zaviazala, že tieto rozhovory bude viesť pred prechodom do výkonnej kancelárie. Pomocou organizačnej schémy náhodne vybrala zamestnancov zo všetkých úrovní a opýtala sa ich, ako sa cítia a aké sú ich očakávania. Prebehlo 90 rozhovorov.
Vlastne by chcela rok pracovať na svojej novej pozícii. Ale čím viac počúvala a pozorovala, tým viac jej bolo jasné, že tu treba konať. Podľa jej názoru bola komunikácia medzi oddeleniami Marketing a Komunikácia príliš nízka. Dala teda týchto dvoch dokopy. „Vediem priamejšie ako môj predchodca,“ zdôrazňuje. Vedenie sa zredukovalo z trinástich na šesť členov. Už 14. januára 2004, po takmer desiatich dňoch vo funkcii, oznámila zmeny.
Keď sa Ingrid Deltenre 9. apríla 2004 obzrela za svojimi prvými 100 dňami vo funkcii, dosiahla už veľa. 43-ročná žena, ktorá sa riadi svojim „zdravým rozumom“ a „inštinktom“ (Deltenre), žije podľa efektívneho manažérskeho pravidla: Ak chcete zabrániť zakoreneniu starého poriadku, musíte sa stať členom organizácie v priebehu prvých 100 dní dať na to svoju pečiatku.
1. Otvorenosť 2. Poznanie ľudskej podstaty 4. Sebakritika 6. Nadšenie „Prvých 100 dní je zásadných,“ hovorí Michael Träm, európsky vedúci poradenstva v oblasti riadenia A.T. Kearney radí výkonným riaditeľom v tomto kritickom čase. Ingrid Deltenre nepotrebovala trénera; správala sa ukážkovo aj bez poradcu. 100-denné pravidlo je staré takmer 200 rokov; vracia sa späť k Napoleonovi. Medzi jeho návratom z exilu v Elbe a jeho porážkou vo Waterloo uplynulo 100 dní. Prezident Franklin Roosevelt ako prvý preložil termín do politiky po svojom zvolení. Odvtedy boli všetci americkí prezidenti novinármi po 100 dňoch prekonaní. Vo Švajčiarsku sa teraz riadiaci pracovníci zo všetkých sektorov spoliehajú na symbolickú moc 100-dennej skúšobnej doby. Minister spravodlivosti Christoph Blocher bilancoval svoje funkčné obdobie po 100 dňoch. Šéf Fifa Sepp Blatter po 100 dňoch poďakoval všetkým národným asociáciám za dôveru. Ekonomická riaditeľka Zürichu Rita Fuhrer požiadala o obdobie 100 dní, aby sa oboznámila s dokumentáciou o letisku. Ukázalo sa to inak: Kvôli špekuláciám o postupoch nového prístupu skrátila tréningové obdobie na 69 dní. V zrýchlenej ekonomike sú všetci nováčikovia pod veľkým časovým tlakom. «Dnes má málokto slávnych 100 dní», píše vo svojej knihe «Nové na výkonnej stoličke» tréner manažmentu Peter Fischer. Ako môže nový manažér čo najlepšie využiť krátky čas, ktorý ponúka zmena vo vedení? Keď príde nový šéf, organizácia sa pohne. Každá inovácia prináša konflikty napájania a distribúcie. Šliapané strany sú prerušené, zdroje vedomostí vysychajú, prepukajú boje o moc. V tejto fáze prevratov musí nováčik spochybniť návyky a uplatniť svoje nápady. Ak nechá termín nevyužitý, stratí kritickú vzdialenosť a riskuje, že sa stane súčasťou starého systému. Aby sa tomu zabránilo, prvá vec, ktorú by mal urobiť, je starostlivosť o personál. John Garbarrow, profesor riadenia ľudských zdrojov na Harvard Business School, zistil, že traja zo štyroch manažérov, ktorí neuspeli po zmene vedenia, mali zlé pracovné vzťahy so svojimi kľúčovými zamestnancami. „Každý, kto vie, ako rozpoznať a rozvíjať kľúčové vzťahy, má rozhodujúcu výhodu,“ uzatvára tréner manažmentu Peter Fischer. Po rozhovore s 90 zamestnancami a obchodnými partnermi bola Ingrid Deltenre predložená fotografia spoločnosti, ktorá bola z hľadiska hĺbky zamerania oveľa lepšia ako organizačná štruktúra: „Videl som jasný priebeh argumentov a kliiek.“ Keďže sa o jej prácu z televízie nikto neprihlásil, ušetrilo ju to, že musí pracovať s ďalšími ľuďmi, ktorí by si najradšej sadli na jej stoličku. Napriek tomu chémia nebola všade správna. Deltenre tvrdí, že je schopná intuitívne okamžite informovať, ak je niekto voči nej zle naklonený: „Vidím to, keď daná osoba vojde do dverí.“ Rozhovor potom slúži hlavne na overenie dojmu. Ak urobí personálne rozhodnutie, rýchlo ho pretiahne a okamžite oznámi. Deltenre našiel dôležité kľúčové vzťahy v kruhu bývalého tímu. Už predtým, ako sa pripojili, celý Leutschenbach vedel, ako dlho Ruth Hennigová, hlavná tajomníčka bývalých televíznych riaditeľov Ulricha Kündiga a Peter Schellenberga, sedela v predsieni moci. Deltenre a Hennig, dve silné osobnosti, by sa rýchlo chytili do slepačieho boja, vysmievali sa im. Predstavenie sa nekonalo. Tieto dve ženy si dokonca spoločne vybrali nábytok pre svoje kancelárie. Hennig sa zlomyseľne zasmeje, keď hovorí, že všetci návštevníci musia prejsť jej kanceláriou, aby sa dostali k riaditeľke. Ak chcete vidieť Ingrid Deltenreovú, nemôžete sa dostať cez Ruth Hennigovú. Okrem dverí do predsiene má kancelária Deltenre dvere aj zvonku, ale pretože má iba jednu západku, je ju možné otvoriť iba zvnútra. Deltenre stavia na interných poznatkoch, ktoré Hennig získala v televízii za 27 rokov: „Najmä na začiatku je dôležité mať neformálne vedomosti o spoločnosti.“ So šéfredaktorom Ueli Haldimannom nováčik menoval za svojho zástupcu aj skúseného televízneho muža. |