Štíhle riadenie - definícia, zásady a metódy

Kaizen

Japonská filozofia Kaizen hrá dôležitú úlohu v štíhlom hospodárení alebo v štíhlej výrobe. V preklade do nemčiny znamená Kaizen niečo ako „zmena k lepšiemu“. Kaizen je o neustálom spochybňovaní činností, procesov a postupov a ich neustálom zlepšovaní. Nejde teda iba o metódu riadenia, ale skôr o základné myslenie a nastavenie mysle.

V centre prístupu sú zamestnanci. Kontrolujú napríklad v rámci cyklu PDCA (pozri nižšie) a pomocou rôznych nástrojov a nástrojov štíhleho riadenia, ako môžu ešte viac vylepšiť procesy v spoločnosti. V prvom rade ide o malé kroky a malé vylepšenia, ktoré potom ako celok môžu znamenať veľký rozdiel. Samotný proces sa však nikdy nepovažuje za dokončený, pretože sa neustále vylepšuje všade, kde je to možné.

V Nemecku sa namiesto kaizen často používa súvisiaci výraz „proces neustáleho zlepšovania (CIP)“. Tento systém riadenia sa zameriava aj na neustále zlepšovanie kvality výrobkov, služieb a procesov.

Štíhle riadenie - metódy a nástroje

V štíhlom manažmente sa používajú rôzne metódy a nástroje, ktoré je možné kombinovať. Medzi najznámejšie nástroje patrí napríklad cyklus PDCA, metóda 5s alebo Kanban.

Cyklus PDCA:

PDCA znamená Plan, Do, Check, Act. Cyklus definuje spracovanie návrhov na zlepšenie od zamestnancov alebo skupín zamestnancov. Ak sa vyskytne problém, najskôr sa vypracuje akčný plán, ktorý okrem konkrétneho cieľa obsahuje aj rámcové podmienky a prekážky, ako aj očakávané výsledky (plán). Dohodnuté opatrenia sa potom implementujú v súlade s plánom (Do) a ich úspešnosť sa pravidelne kontroluje (kontrola). Výsledky sa zaznamenávajú písomne. Posledným krokom je potom štandardizácia nájdených riešení a riešenie akýchkoľvek problémov, ktoré môžu vzniknúť v novom cykle PDCA (zákon).

Metóda 5s:

Metóda 5s je systematický postup, ktorý je zameraný na zlepšenie organizácie pracoviska zamestnancov. Základná myšlienka je, že upratané pracovisko je predpokladom kvalitnej práce. V ideálnom prípade to vedie k menšiemu zdržaniu, plytvaniu alebo dokonca pracovným úrazom. Proces pozostáva z celkom piatich etáp:

• Úroveň 1 - Zoradiť („Seiri“): V tomto kroku sú zoradené všetky veci, ktoré nie sú alebo nie sú často potrebné.

• Fáza 2 - systematizácia („Seiton“): Potrebný riad je usporiadaný efektívne a ergonomicky. Patrí sem napríklad aj to, že na prvý pohľad vidno, či sú prítomné. Užitočná môže byť napríklad tieňová doska.

• Fáza 3 - čistenie („Seiso“): Ako už názov napovedá, ide o to, aby ste svoje pracovisko udržiavali čisté a pravidelne ho čistili.

• Úroveň 4 - Štandardizácia („Seiketsu“): Predpisy o pracovisku by sa potom mali stať rutinnými, ak je to možné. Jednou z možností je napríklad vytvorenie a použitie riešenia osvedčených postupov.

• 5. úroveň - sebadisciplína („Shitsuke“): Posledná vec je, že pravidlá pracoviska sú dlhodobo dodržiavané. Manažéri by mali pôsobiť ako vzory a pravidelne kontrolovať stav.

Okrem metódy 5s niekto občas počuje alternatívny spôsob 5a. Toto je pokus o prenos princípu do nemecky hovoriacej oblasti. V tomto prípade písmeno A znamená: „Zoradiť“, „Upratať“, „Čistota pracoviska“, definovať „pracovné normy“ a „Dodržiavať a zlepšovať všetky body“. Myslí sa však rovnaký postup.

Muda, Mura, Muri

Muda („odpad“), Mura („nerovnováha“) a Muri („preťaženie“), takzvané „tri mu“, sú hlavnými piliermi filozofie strát výrobného systému Toyota (TPS).

Pod Muri je možné rozumieť dočasné nadužívanie zamestnancov alebo strojov. To môže mať za následok únavu a stres, ale aj negatívnu pracovnú atmosféru alebo zvýšený počet chýb.

Mura sa týka strát spôsobených kapacitami v riadení výroby, ktoré nie sú primerane koordinované, napríklad rôznymi časmi procesov pre stroje a systémy v dodávateľských reťazcoch. Táto nerovnováha môže mať tiež za následok ďalšie prehlbovanie problémov s Mudom a Murim.

Muda je najznámejším pilierom troch Mu a príležitostne sa vyrovná štíhlej výrobe. Ide tu o to, aby sa zabránilo plytvaniu. Koncept definuje sedem druhov odpadu:

• Zbytočný pohyb materiálu

• Vysoké zásoby

• Zlá ergonómia

• Zbytočné čakacie doby

• spracovanie

• Nadprodukcia

• Odmietnutia a opravy

Mapovanie hodnotového toku (VSM)

Mapovanie hodnotových tokov (VSM), známe tiež ako diagram hodnotových tokov, je štíhly nástroj na správu, ktorý mapuje tok procesov pozdĺž hodnotového reťazca. Berú sa do úvahy jednotlivé kroky procesu, ktoré sú potrebné napríklad od koncepcie po výrobu produktu. Holistický prístup umožňuje orientáciu na všeobecné ciele spoločnosti a pomáha identifikovať medziodvetvové príležitosti na zlepšenie.

Kanban

Slovo „Kanban“ pochádza tiež z japončiny a znamená doslova niečo ako „štít“, „karta“ alebo „signál“. Tento spôsob riadenia výrobného procesu má svoj pôvod aj v produkčnom systéme Toyota. Je tiež založená na princípe ťahu (pozri vyššie), čo znamená, že výroba je založená na dopyte zákazníka.

Pomocou Kanbanu sa doplňovanie materiálu vo výrobe riadi pomocou takzvaných kariet Kanban. Okrem iného je to určené na podporu zefektívnenia výroby z hľadiska štíhleho riadenia. Ústrednými prvkami koncepcie sú na jednej strane to, že sa vyžaduje iba požadovaný materiál, a na druhej strane to, že sa neuskutočňuje žiadna výroba na sklade. Ak sa materiál minie, výsledná potreba je včas signalizovaná príslušnými kartami Kanban.

Oproti push systému to má výhodu, že nie je zbytočne potrebný úložný priestor a výroba nemusí byť plánovaná tak vopred. Vďaka tomu je flexibilnejší a akcie viažu menej kapitálu.

Celková produktívna údržba (TPM)

Skratka TPM môže znamenať tak celkovú produktívnu údržbu, ako aj celkovú produktívnu správu. Koncepcia údržby mala svoj pôvod aj v Toyota Production System (TPS). V tom čase bola zodpovednosť za údržbu v dôsledku častých porúch strojov presunutá na výrobný personál. Keďže so strojom pracovali každý deň, predpokladalo sa, že tento stav budú vedieť posúdiť najlepšie. Týmto spôsobom by sa mala zvýšiť účinnosť systému a predĺžiť jeho životnosť .

Japonský inštitút údržby rastlín (JIPM) medzičasom vyvinul TPM na komplexný systém riadenia. Je založený na ôsmich pilieroch, ktoré zasahujú do všetkých prevádzkových funkčných oblastí. Toto zahŕňa:

• Neustále zlepšovanie

• Autonómna údržba

• Plánovaná údržba

• Výcvik a vzdelávanie

• Monitorovanie pri spustení

• Manažment kvality

• TPM v administratívnych oblastiach

• Bezpečnosť práce, ochrana životného prostredia a zdravia

Jedným z najdôležitejších KPI pre TPM je celková efektivita zariadenia alebo celková efektivita zariadenia (OEE).

Celková účinnosť zariadenia (OEE)

Celková účinnosť zariadenia (OEE), známa tiež ako celková účinnosť zariadenia (GAE), je kľúčovou postavou vo výrobe, ktorá pomáha vypočítať, monitorovať a zlepšovať pridanú hodnotu systému. Ich hodnotové rozpätie je medzi 0 a 1 a je tvorené dostupnosťou, výkonom a kvalitou systému.

Výmena raznice za jednu minútu (SMED)

Metóda Single Minute Exchange of Die (SMED) má výrazne znížiť čas na nastavenie, t. J. Čas na nastavenie alebo prestavbu výrobného stroja alebo výrobnej linky. V najlepšom prípade sa to stane v rámci jedného výrobného cyklu, pretože keď sa preloží, „výmena raznice za jednu minútu“ znamená niečo ako „rýchla výmena za menej ako 10 minút“. Na tento účel sa prijímajú organizačné aj technické opatrenia.

Medzi výhody metódy SMED patrí možnosť zmenšenia veľkostí šarží, časov priepustnosti a skladových zásob. Okrem toho je možné vytvoriť priestor a znížiť tak náklady.