Strední manažéri Napätí zo všetkých strán
Príliš veľa zlyhaní v tíme; príliš veľa zákazníkov čaká na rozhovor so svojím poradcom v severonemeckej banke. „Napriek vysokej miere práceneschopnosti som nechcel rušiť schôdzky so zákazníkmi ani zaťažovať ostatných kolegov ďalšou prácou,“ opisuje situáciu vedúca pobočky Tamara Kannter. „Skôr som to považovala za svoju úlohu vyriešiť tento problém.“ V priebehu mesiacov si obchodná ekonómka nechávala okrem svojej vlastnej činnosti aj mnoho ďalších vymenovaní a dokumentačných povinností. Keď začala mať problémy so spánkom, výrazne schudla a svrbila pokožka na celom tele, išla k lekárovi. Ale on nič nenájde a ona varovné signály neberie vážne.
Najmä preto, že navonok všetko funguje dobre. Vďaka dlhoročným skúsenostiam prežila v každodennom podnikaní. „Ako manažér som bol trénovaný, aby som bol silný v každej situácii,“ hovorí Kannter, ktorého skutočné meno je iné. "Dokázal som vyvolať svoje trénované správanie, aj keď som bol netrpezlivý a nesústredený." Iba jej telo už v určitom okamihu nespolupracuje. Bankárka príde na psychosomatickú ambulanciu, kde jej starší psychológ nerobí tvrdenie, že je v poriadku. "Pomohlo mi to rozpoznať moje vzorce a preraziť," hovorí Kannter. „Predovšetkým moja snaha chcieť všetko vyriešiť sama a strach zo straty uznania.“ Stres v banke bol iba spúšťačom jej vyhorenia; príčiny boli hlbšie - napríklad strach z toho, že budú považovaní za nedostatočne produktívnych a príliš slabých pre úlohu riadenia.
Harald Gündel, vedúci psychosomatickej medicíny vo fakultnej nemocnici v Ulme, pozná veľa príkladov tohto druhu špirály vyčerpania. Trpí tým veľa manažérov na strednej úrovni, ale mnohí nerozpoznávajú znaky alebo ich spoznávajú príliš neskoro. „Je to mýtus, že vyhorenie má okamžite za následok depresiu,“ hovorí Gündel. „Asi 70 percent duševných chorôb sa spočiatku prejavuje fyzickými ťažkosťami.“ Keď sa zvyšuje vnútorné napätie a nepokoj, postihnutí často hľadajú rýchlu kompenzáciu: Pijú viac alkoholu, viac fajčia alebo užívajú viac liekov na spanie alebo na bolesť hlavy. Existuje aj určitá podráždenosť, takže Gündel. "Najmä u mužov, ako ukazuje náš výskumný projekt v Ulme o mužskej depresii," hovorí. „Zvyčajne dotknutá osoba reaguje rovnako podráždene doma aj v spoločnosti, bez toho, aby o tom premýšľala.“ Mnohí príliš dlho váhali, aby vyhľadali pomoc od hanby.
„Zdravé vedenie nie je úlohou iba stredného manažmentu.“
Na zníženie prahu inhibície sa Hans-Peter Unger, vedúci lekár Centra pre duševné zdravie na klinike Asklepios v Hamburgu-Harburgu spolieha na interné konzultačné hodiny. Je nevyhnutné včasné objasnenie: Kde sú problémy? Aké stresové faktory ohrozujú duševné zdravie manažéra? Akými prostriedkami sa mu môže uľaviť, aby bolo možné zotavenie? „Na zistenie potrebných krokov zvyčajne stačia tri diskusie,“ hovorí Unger. „Ak to nefunguje, odkážeme postihnutých na ambulantnú starostlivosť.“ Diskusie sa týkajú rýchlej pomoci, nie obviňovania. Manažéri na strednej úrovni sú často uviaznutí na sendvičovej pozícii: Cítia tlak zhora aj zdola, ako ukazujú prieskumy mníchovského Inštitútu pre výskum spoločenských vied. „Obchodné procesy sú čoraz viac riadené kľúčovými postavami - a manažéri sú hodnotení viac podľa týchto kľúčových postáv, nie podľa toho, ako sú štruktúrované,“ hovorí sociológ Tobias Ritter. „Vedúci pracovníci tvrdia, že majú viac manévrovacieho priestoru ako predtým, ale popri základných úlohách, ako je napríklad vedenie ďalších stretnutí alebo prednášky, ich čaká ešte viac práce.“
„Ak existuje 27 ďalších vecí, ktoré si vyžadujú riešenie, odvádza to manažérov od toho, aby sa pýtali, ako sa im darí,“ dodáva Reinhild Fürstenberg, vedecká pracovníčka pre zdravie a vedúca Fürstenbergovho inštitútu v Hamburgu. Podľa jej skúseností v organizačnom poradenstve je to často kvôli hrdinskému imidžu manažéra: môže mať na pleciach a riadiť čokoľvek, za každých okolností. Klam: „V spoločnosti vypadli traja zástupcovia zástupcu jeden po druhom, až kým to nevidel vrcholový manažment - naša výroba už takto nefunguje,“ varuje Reinhild Fürstenberg. „Dlho sa neočakávalo, že sa manažéri o seba postarajú.“ Často by sa to nenaučili. Dobré vedenie znamená aj zdravé sebaovládanie - a zameranie na manažéra aj zamestnanca.
Keď sa manažéri navzájom koučujú
Ostatné banky tiež prijímajú opatrenia na posilnenie odolnosti - to je odborný termín pre odolnejšiu reakciu na stres. Targobank v Düsseldorfe už štyri roky ponúka preventívny workshop o tom, ako zvládnuť záťaž pre manažérov a zamestnanecké rady. Banka sa v rámci programu riadenia spolieha aj na peer koučing. „Ľudia sa učia navzájom sa podporovať a spoločne vypracúvať stratégie, napríklad proti nebezpečnému prehnaniu dokonalosti,“ opisuje Jürgen Reinhold, ktorý vedie personálny rozvoj v Targobanke. „Pre manažérov pobočiek vo vzdialenejších lokalitách sa spoliehame na individuálny koučing trvajúci niekoľko dní, napríklad na otázku: Ako ovládate svoju pobočku; čo to s tebou robí? “V kolách tímového rozvoja sa manažéri a zamestnanci tiež stretávajú s tým, že konflikty a odpor medzi ľuďmi sú normálne. „Je tu dokonca príležitosť, pokiaľ naša vzájomná komunikácia formuje ocenená komunikácia,“ hovorí Reinhold.
Turistická skupina Tui chce tiež podporiť výmenu skúseností, najmä v oblasti „zdravého vodcovstva“. 15 manažérov a ich nadriadených sa zaregistruje ako tandemy na prednášku s jasnou prípadovou štúdiou a potom hovoria o svojich skúsenostiach v podobne zložitých situáciách. „Účastníci si často všimnú, že s problémom nie sú sami,“ vysvetľuje Sascha Kamp, vedúca rozvoja personálu a riadenia v TUI Germany v Hannoveri. V Tui je súčasťou kultúry lepšieho zvládania stresu jasne vypracovať očakávania postupu na oboch stranách. „Kariéra môže znamenať nielen to, že máte medzi sebou stále viac a viac ľudí, ale môže to znamenať aj ďalší rozvoj vo svojej role, napríklad prostredníctvom nových zručností v digitálnej oblasti,“ hovorí Kamp.
Ak sa stále objavia temné oblaky, môžu sa zamestnanci a manažéri Tui obrátiť na takzvaných mentálnych lekárov prvej pomoci; medzi kolegami sú to dôverníci. Podliehajú mlčanlivosti a sú školení na prvé rozhovory v prípade krízy, ako aj na poskytovanie ďalšej pomoci. V Hannoveri je sedem takýchto kontaktov pre približne 3 000 zamestnancov. Podľa skúseností Jany Milde, ktorá inak pracuje ako projektová manažérka skupinových výletov v spoločnosti, kolegovia často prichádzajú k prvým pomocníkom, pretože sa s nimi cítia v úrovni očí - a nie v nemocenskom kúte ako firemný lekár alebo psychológ. „Ako zamestnanci spoločnosti Tui poznáme štruktúry v spoločnosti a vieme, o čom hovorí kolega,“ dodáva Jana Milde. „Manažér napríklad hľadal radu, ako inak zaobchádzať so zamestnancami v zložitej situácii.“
Prestávka niekedy nestačí
Ak nedôjde k takejto úľave a dôjde k hlbokému vyčerpaniu, vyžaduje sa trpezlivosť. „Liečba často trvá dva mesiace,“ tvrdí psychiater Unger. „Postihnutí potrebujú najskôr čas na to, aby pochopili, čo sa stalo, aký bol ich vlastný príspevok k situácii a za čo vďačí vonkajšiemu stresu.“ Stačí iba pauza a určitý odstup od spoločnosti. „Bez koučovacích alebo terapeutických diskusií si postihnutá osoba môže ťažko vybudovať nový vnútorný postoj k svojim stresovým faktorom,“ varuje Unger. „Aby to dokázal, musí vyvinúť súcit sám so sebou, naučiť sa starať sa o seba a pripustiť svoje hranice.“
Vedúca pobočky Tamara Kannter má dnes tiež tendenciu preraďovať prevodové stupne, a to buď rušením termínov pre chorých kolegov, alebo ich distribúciou svojim zamestnancom. "Tím tiež robí maximum, čo je možné, skôr ako niečo vyložia na môj stôl," referuje. „Zatiaľ môžem prijať absolutórium - a budem to považovať za spravodlivé rozdelenie úloh.“