Vedenie výzvy v oblasti riadenia; Vedenie - Haufe Academy

Výsledky tohtoročného prieskumu ôsmich najdôležitejších HR trendov pre rok 2018 práve predstavila Federálna asociácia personálnych manažérov (BPM). Vedúci tu: Vývoj súčasných foriem prístupu k organizácii a riadeniu!

1. Zmena na trhoch

Podľa Inštitútu pre výskum zamestnanosti (IAB) do roku 2025 v priemysle zanikne 490 000 pracovných miest - prevezme robotický kolega. Zároveň sa inde vytvárajú nové pracovné miesta, takže v absolútnom počte sa stratí iba 60 000 pracovných miest. Rozsah, ktorý je z pohľadu viac ako 43 miliónov zamestnancov označený odborníkmi na trh práce ako „červená nula“.

K podobnému výsledku prichádza aj reprezentatívny prieskum medzi nemeckými spoločnosťami, ktorý uskutočnil Institut der deutschen Wirtschaft (IW). Podľa toho HR manažéri v dohľadnej dobe neočakávajú znižovanie počtu pracovných miest v priebehu automatizácie. Práve naopak. V digitálnej ekonomike sa plánuje viac ako priemerný nárast počtu zamestnancov. Avšak manažérov čakajú v najbližších desiatich rokoch výrazné zmeny v dôsledku presunu úloh v oblasti vodcovstva a vodcovstva.

2. Vedenie generácie Y

Niet divu, že dnes - v roku 2018 - sa svety často stretávajú: tradične poprední manažéri reagujú na potreby generácie Y s nepochopením - a často s ešte väčším vedením prostredníctvom pokynov a kontroly. So smrteľnými následkami. Pretože nedostatok kvalifikovaných pracovníkov zaručuje, že títo manažéri - bez ohľadu na to, ako atraktívna je spoločnosť a pracovné podmienky - sú zanechaní mladými najlepšími pracovníkmi.

Je teda naliehavo potrebné prehodnotiť a presmerovať vodcov s patriarchálnym nádychom. A aj tu je nutná podpora vrcholového manažmentu a HR! V konečnom dôsledku ide o dosiahnutie moci a manévrovacieho priestoru a zmysluplné sprevádzanie tohto procesu. Posilnením postavenia zamestnancov a vedúcich tímov prostredníctvom cieľových dohôd už riadenie výkonnosti a ocenenie (v dobe „páči sa mi to“ už „prestáva byť dostatočne pochválený“ už jednoducho nie je!). Ale aj prostredníctvom moderných pracovných podmienok, flexibilných pracovných modelov, náboru tímov, samoriadiacich tímov a oveľa viac.

³ Narodený v rokoch 1980 až 2000

3. Reakcia najvyššieho vedenia na zlé vodcovské známky

Zamestnanci sú frustrovaní zo svojich šéfov - a viac ako dve tretiny manažérov sa v súčasnosti cítia stresovaní pracovnými požiadavkami a problémami so zamestnancami. Toto sú desivé výsledky aktuálnej správy Hernsteinovho inštitútu pre riadenie a vedenie4. Skutočnosť, že „manažérsky“ faktor získava tretie najhoršie hodnotenie z hľadiska atraktivity zamestnávateľa, a - aj z tohto dôvodu - každý tretí zamestnanec svojho zamestnávateľa v súčasnosti neodporúča, je pre vrcholový manažment bolesťou hlavy. V časoch digitalizácie sa manažéri stále príliš často držia tradičných vodcovských vzorcov, používajú vyučovacie a kontrolné prostriedky a nevšimnú si, že tieto a) nie sú dobre prijímané ab) nie sú účelné. To je miesto, kde je dopyt po vedení spoločnosti. Najskôr ako tí, ktorí sa zaoberajú touto otázkou, vložia prsty do rany - a urobia z nej najvyššiu prioritu v agende riadenia. V dnešnej dobe si už žiadna spoločnosť nemôže a nesmie dovoliť neprimerané alebo zlé výkony riadenia!

Vrcholový manažment čelí výzvam aj v iných rolách: ako sparingpartner a poskytovateľ spätnej väzby, ako vzor a vodca myslenia, ako mentor a kouč, ako iniciátor a financujúci pracovník v oblasti rozvoja udržateľného riadenia. Spoločnosti - teda riadiaci pracovníci - musia zamestnancov inšpirovať a dať im dôvod, prečo by mali do práce investovať svoje srdce a dušu. Začína sa to tým, ako vrcholový manažment vedie vedúci tím.

4. Učiaca sa organizácia

Oblasti zodpovednosti, ktoré zostanú pre ľudí alebo ktoré sú novovytvorené, sa primárne pridelia znalostnej práci. Vďaka tomu je neustále vzdelávanie a ďalšie vzdelávanie nevyhnutné. V tejto súvislosti sa manažéri musia menej starať o akademických pracovníkov a kvalifikovaných pracovníkov, pokiaľ ich môžu nájsť a udržať: Títo klienti v podstate vedia, ako rozvíjať a získavať vedomosti nezávisle.

Aby vedomosti mohli obiehať v rámci spoločnosti, je dôležité napríklad vytvoriť atmosféru, ktorá vyzýva zamestnancov na neformálnu komunikáciu. Dôležitosť toho by sa nemala podceňovať. Pretože aj krátky rozhovor v kávovej kuchyni môže viesť k hodnotnej výmene poznatkov. V tomto ohľade by tomu mali byť otvorení aj samotní manažéri, ktorí by mali podporovať spoluprácu so svojím tímom. Napríklad prostredníctvom opatrení na budovanie tímu, spoločných akcií, obedov a, a - opäť organizovaných v úzkej spolupráci s HR.

Čím lepšie tím vychádza medzi sebou, tým sú menšie prekážky pri žiadaní ostatných o pomoc s existujúcim technickým problémom. Nezabudnite, že to nezachráni ponuku kurzov neustáleho ďalšieho vzdelávania, ktoré zohľadňujú špecifické vedomostné potreby jednotlivých zamestnancov: barové tábory, učebné laboratóriá, vzájomné „injekcie znalostí“ v tíme, prednášky externých odborníkov, online výukové programy atď...

5. Pripravte sa na kultúrne zmeny

Postupná konverzia na učiacu sa organizáciu je iba jednou stranou mince na ceste k Priemyslu 4.0. Ak majú zamestnanci stabilizovať podnikanie svojimi schopnosťami z dlhodobého hľadiska, musia byť tiež optimálne využité ich vedomosti. Spoločnosti ešte nikdy neboli pod takým tlakom, aby inovovali. Trhy sa už inovujú mnohokrát rýchlejšie ako pred niekoľkými rokmi a dlhodobá stabilita prakticky neexistuje. Jedinou konštantou pre dlhodobý a udržateľný úspech sú inovácie, inovácie a opäť inovácie. Inými slovami: spoločnosti, ktoré neustále objavujú samy seba, svoje výrobky a oblasť činnosti, majú tendenciu rásť rýchlejšie ako iné a dosahovať vyššie zisky.

Namiesto toho, najmä v kreatívnych oddeleniach, sa nápady musia odovzdávať zdola nahor: zdola nahor namiesto zhora nadol. Rozsah, v akom je potrebné rozdeliť existujúce štruktúry a doplniť nové, sa môže líšiť v závislosti od oddelenia v rámci tej istej spoločnosti.

Napríklad efektívna práca na montážnych linkách bude stále fungovať najlepšie aj o desať rokov pomocou tradičného princípu výučby a kontroly. Kreatívna vedomostná práca v tej istej spoločnosti si na druhej strane vyžaduje agilnejšie formy spolupráce. Záver: Faktor úspechu fungujúcich systémov riadenia možno hľadať v optimálnej interakcii medzi organizačným dizajnom a príslušným sebaobrazom zamestnancov.

Pre HR a manažment to znamená podrobiť testu všetky štruktúry v rámci spoločnosti a jednotlivých odborných útvarov a spochybniť, či v tejto podobe budú v budúcnosti aj naďalej fungovať. Ďalším krokom je spoločný vývoj a implementácia optimálneho návrhu riadenia. Týka sa to najmä komunikačných a rozhodovacích ciest a hierarchických úrovní.

Sú dostatočne flexibilní?
Umožnite výmenu zdola nahor?
Je to v príslušnej oblasti vôbec nevyhnutné?
Aké reštrukturalizačné opatrenia je potrebné začať?

Čím viac sa musia štruktúry posúvať zhora nadol zdola nahor, tým viac pre jednotlivého manažéra znamená, že sa musí naučiť, ako hospodáriť od nuly. HR pôsobí ako mentor a sprievodca: buď HR manažéri trénujú samotných manažérov, alebo prizývajú externých konzultantov, ktorí s vedúcimi pracujú na nových úlohách a manažérskych úlohách na seminároch a školeniach a pripravujú ich na nich.

A dôležité je ešte niečo: kontinuita v školení manažmentu. Pracovný svet, ktorý sa neustále mení, si vyžaduje know-how v oblasti riadenia, ktorý sa neustále prispôsobuje tejto transformácii. V tejto súvislosti nemôžu manažéri odmietnuť ani požiadavku na celoživotné vzdelávanie. Nástroje na správu musia byť opakovane kontrolované, aby sa zistilo, či stále odolávajú požiadavkám trhu alebo či je potrebné ich aktualizovať.

Zmeny, ktoré sa dajú v tejto súvislosti od manažérov očakávať, nie sú okrajové. To spočiatku ovplyvňuje tok informácií v rámci oddelenia. Krédo „vedomosti sú moc“ je vysoko kontraproduktívne, najmä v oblasti znalostnej práce. Naopak, všetko závisí od toho, či riadiaci pracovníci urobia zo svojich členov tímu dobre informovaných, spolupodnikateľov v rámci spoločnosti: iba ak majú znalostní pracovníci všetky strategické, rozpočtové a osobné informácie, sú schopní samostatne vytvárať nápady, ktoré presne zodpovedajú Firemné ciele zapadajú.

Na druhej strane zamestnanci, ktorí majú nedostatočné informácie, k tomu môžu v najlepšom prípade priblížiť a majú ďaleko od dokonalého výsledku, čo má za následok úpravy a zbytočné predlžovanie procesov. Manažéri sa preto vyzývajú, aby prispievali k fungujúcej kultúre informácií a spätnej väzby prostredníctvom pravidelných stretnutí „one-to-ones“, tímových stretnutí, stretnutí „all hands“ a úvodných stretnutí.

Ďalej sa mení rola manažéra v rámci štruktúry oddelenia a spoločnosti: Transformuje sa zo odosielateľa na príjemcu. Pamätáme si: Sila inovácie teraz pochádza od znalostných pracovníkov na všetkých úrovniach spoločnosti. Pre manažérov to znamená opustiť rolu autoritára a prijať koordinačnú rolu projektového manažéra. Zručnosti potrebné na to by sa mali odovzdávať aj v programoch rozvoja riadenia. To pripravuje manažéra na zavedenie jednotných štandardov riadenia projektu s presne koordinovanými procesmi.

Úlohy riadenia, ktoré vyplývajú z aktuálneho projektu, sú:

Objasnenie objednávky.
Vytvorenie plánu projektu s časovou osou.
Definícia presne priraditeľného a jasne ohraničeného rozdelenia rolí a úloh pre všetkých účastníkov.
Zaistite, aby všetci zúčastnení pochopili ich poslanie.
Objasnenie otvorených otázok. • Školenie všetkých vykonávateľov v základných bodoch projektového riadenia.
Pravidelná spätná väzba o pokroku projektu.
Know-how v otázkach krízového riadenia.

Manažér v neustálej konzultácii so svojím tímom taktiež zaisťuje, aby mal každý neustále k dispozícii všetky potrebné zdroje a vybavenie, či už ide všetko podľa plánu v aktuálnom projekte alebo procese alebo či možno očakávať neočakávané problémy, ktoré si vyžadujú úpravu postupu. robiť. Manažér je navyše v rámci spoločnosti komunikátorom. Koordinuje potreby vlastného oddelenia s ostatnými oddeleniami a naopak a výsledky komunikuje s vrchným vedením.

6. Prehľad organizačných foriem a vedenia

Zrýchlenie trhov a zvyšujúca sa zložitosť možností a požiadaviek nielenže vyzýva manažérov a HR k vytvoreniu úplne novej kultúry riadenia, ktorá sa vyznačuje otvorenými a flexibilnými sieťovými štruktúrami, dôverou v zamestnancov, prenosom osobnej zodpovednosti a ich vzájomným prepojením.

Ide tiež o to, aby ste zamestnancom poskytovali cielené poradenstvo, aby boli kreatívnejší. Pretože v konečnom dôsledku inovácia znamená premýšľať o tom, čo nikdy predtým nebolo vidieť. Pri hľadaní inovatívnych riešení sa zamestnanci obmedzujú iba intelektuálnymi limitmi, ktoré si sami stanovia, čo je potrebné prekonať na strane manažmentu. V novom svete práce bude čoraz viac predmetom vedomého premýšľania nad rámec tohto: Myslite inak. Tu by sa mali používať techniky tvorivosti, ako je dizajnové myslenie alebo obchodné experimenty.

Výpočet manažmentu by mal byť štruktúrovaný takto: Čím viac zamestnancov je pozvaných a vedených k inovatívnemu procesnému mysleniu, tým väčšia je šanca na uskutočnenie veľkého nápadu, veľký úspech pre ich vlastné podnikanie. Niekedy nestačí vylepšiť alebo posunúť nápad ďalej. Niekedy je tiež dôležité otvoriť úplne nové smery podnikania alebo rušivé modely, aby bol vždy tým rozhodujúcim krokom vpred pred konkurenciou. To však zase predpokladá, že manažéri sa naučia, ako viesť svojich ľudí k väčšej kreativite. Aj tu bude potrebné značné prehodnotenie: Tí, ktorí chcú trénovať svojich zamestnancov, aby mohli slobodne myslieť, ale potom sa stratia v starých vzoroch s dlhými procesmi rozhodovania a dokumentácie, budú ťažko úspešní.

Aj tí, ktorí pri experimentovaní šliapu na brzdu zo strachu, že zlyhajú, zlyhajú, pretože výsledok potom môže byť ďaleko za tým, čo je v skutočnosti možné. Podľa TrendINDEX 2016.1 viac ako tretina (35%) vedúcich inovácií pripúšťa, že zo strachu zabránila inováciám! Toto číslo bude výrazne vyššie u všetkých manažérov! Ak by aj došlo k porážke, nemalo by sa to za žiadnych okolností považovať za chybu, ale za etapu na ceste k realizácii: náhľad na to, ktoré riešenie nie je možné a ktoré by sa malo namiesto toho riešiť.

Táto zmena myslenia je osobitnou výzvou pre manažérov, ktorí začali svoju kariéru v čase, keď boli chyby drahé a zdrojov bolo málo. Musíte sa naučiť, že inovácie teraz prebiehajú opačným smerom: dnes je zdrojov dostatok a chyby už nie sú drahé. Čo sa však stalo o to vzácnejším: čas. Čím vyššia je frekvencia vytvárania nápadov, tým lepšie. A čím rýchlejšie zlyháme - inými slovami, čím skôr to rozpoznáme - tým lepšie! Každý prístup by preto mal mať v budúcnosti právo na premýšľanie a vyjadrenie. Vedúci by mali venovať pozornosť, aj keď obzvlášť ide o nápad presahujúci rámec skutočnej oblasti podnikania. To, čo dnes robí spoločnosti úspešnými, je otvorenie nových trhov. V americkom Silicon Valley je vyhlásenou inovatívnou Mekkou našej doby, do ktorej teraz manažéri konajú púte na sväté miesta, ako to kedysi robili náboženskí nasledovníci, to je presne na dennom poriadku: Pre Apple, Google, Microsoft a Co. neexistujú žiadne prekážky. Spoločnosť Apple - kedysi počítačová predajňa - za posledné desaťročie spôsobila revolúciu v sektore mobilných telefónov a hudby. Google - vlastne vyhľadávač - teraz objavil trh s automobilmi pre seba a pracuje na vozidlách s vlastným pohonom.

Mimochodom, títo poprední inovátori modernej doby nezabúdajú poskytnúť svojim zamestnancom priestory, technické a manuálne, ktoré potrebujú na svoje myšlienkové experimenty: A už je to nákup 3-D okuliarov, lega, Playmobilu alebo modelovacej hmoty. Požiadavka. Takéto nástroje odvádzajú u inovátorov, ako je Google, skutočne dobrú prácu. To je miesto, kde sa stavajú miesenie, ručné práce a lego, nech už je to čokoľvek - vždy hľadajte trblietavé inovačné nápady. Z dôvodu spravodlivosti však treba povedať, že skutočnosť, že to tak dobre funguje u spoločnosti Google a ďalších inovátorov, spočíva v tom, že nejde o tradičné spoločnosti, ktoré museli pracne prevracať štruktúru zhora nadol smerom zdola nahor. Všetky spoločnosti sú pomerne mladé a podarilo sa im s určitým úsilím zachovať ich štruktúru zdola nahor od ich začiatkov. V tejto krajine musí väčšina spoločností postupne transformovať svoju firemnú kultúru. A tak môže chvíľu trvať, kým prví lego muži urobia prácu vo firmách.