Dan Pink Zložitosť získavania motivácie TED Talk Titulky a prepis TED
Zo začiatku ti musím niečo povedať. Pred 20 rokmi som urobil niečo, čo ľutujem, na čo nie som príliš hrdý, na čo by som radšej nemal vedieť nikto, ale tu sa cítim nútený prezradiť. (Smiech) Koncom 80. rokov, v čase mladíckej nerozvážnosti, som sa prihlásil na právnickú školu. (Smiech)
V Amerike je právo profesionálnym titulom. Získate vysokoškolské vzdelanie a potom pôjdete na právnickú školu. A keď som sa dostal na právnickú školu, nedarilo sa mi veľmi dobre. Povedal zhovievavo. V skutočnosti som ukončil štúdium práva v tej časti rebríčka, ktorá umožňovala existenciu tých 90% najlepších. (Smiech) Ďakujem. Nepraktizoval som právo ani jeden deň svojho života. V skutočnosti mi to nebolo umožnené. (Smiech)
Ale dnes, na základe môjho spravodlivého úsudku, na radu mojej manželky, chcem oprášiť niektoré z týchto znalostí práva, ktoré z týchto znalostí práva zostali. Nechcem ti rozprávať iba príbeh, chcem robiť prípad. Chcem s prehľadom a dôkazmi, dovolím si tvrdiť judikatúrou, uviesť prehodnotenie spôsobu, akým prevádzkujeme svoje vlastné podnikanie.
Dámy a páni, pozrite sa na toto. Tomu sa hovorí problém so sviečkami. Niektorí z vás to už možno videli. Vytvoril ju v roku 1945 psychológ Karl Duncker. Karl Duncker vytvoril tento experiment, ktorý sa používa v mnohých experimentoch so správaním. Funguje to takto. Predpokladajme, že som experimentátor. Privediem ťa do izby, dám ti sviečku, nejaké pešiaky a niektoré zápalky. A hovorím ti: „Tvojou úlohou je pripevniť sviečku k stene, aby roztavený vosk nekvapkal na stôl.“ Ako to robíš?
Mnoho ľudí začína pokusom chytiť sviečku na stenu pešiakmi. Nefunguje. S ostatnými sme videli, ako niekto v miestnosti robí tento krok. Niektorí majú skvelý nápad zapáliť zápalku, roztaviť okraj sviečky a pokúsiť sa ju nalepiť na stenu. To je skvelý nápad. Nefunguje. A nakoniec, asi po 5 alebo 10 minútach, väčšina ľudí objaví riešenie, ktoré vidíte tu. Kľúčom k úspechu je prekonanie toho, čo sa nazýva funkčná fixácia. Pozeráte sa na krabicu a vidíte ju iba ako kontajner pre pešiakov. Môže však mať aj túto ďalšiu funkciu, ako platformu pre sviečku.
Teraz vám chcem povedať o experimente s použitím problému so sviečkami, ktorý uskutočnil vedec Sam Glucksberg, ktorý je v súčasnosti na Princetonskej univerzite v USA. Ukazuje silu stimulov. Urobil toto: zhromaždil účastníkov a povedal im: „Budem mať čas. Ako rýchlo dokážete problém vyriešiť? “Povedal skupine: Budem mať čas stanoviť štandard, priemer za to, ako dlho niekomu trvá, kým vyrieši tento typ problému.
Druhej skupine ponúkol odmeny. Povedal: „Ak sa nachádzate v horných 25%, dostanete päť dolárov. Ak ste najrýchlejší zo všetkých, ktoré dnes testujeme, dostanete dvadsať dolárov. “ To bolo pred mnohými rokmi, očistené o infláciu, je to slušná suma za pár minút práce. Je to dobrý motivačný faktor.
Otázka: Ako rýchlo sa druhej skupine podarilo vyriešiť problém? Odpoveď: Trvalo im to v priemere o tri a pol minúty dlhšie. O tri a pol minúty dlhšie. Nemá to veľký zmysel, však? Som Američan, verím na voľný trh. Takto by to nemalo fungovať. Správne? (Smiech) Ak chcete, aby ľudia lepšie pracovali, dávate im odmeny, však? Bonusy, provízie, ich vlastná reality šou. Stimulujete ich. Tak funguje biznis. Ale to sa tu nedeje. Použili ste stimul určený na zbystrenie vášho myslenia a na zrýchlenie vašej kreativity a dosiahli opačný výsledok. Sťažovalo to myslenie a blokovalo kreativitu.
A čo je na tomto experimente zaujímavé, je to, že nejde o chybu. Bol reprodukovaný nespočetnekrát takmer 40 rokov. Tieto hromadné stimuly, ak to urobíte, tak to pochopíte, fungujú v niektorých situáciách, ale pri mnohých úlohách nefungujú vôbec, alebo dokonca skôr ublížia. Toto je jeden z najsilnejších výsledkov v spoločenských vedách. A tiež jeden z najviac ignorovaných.
Posledné roky som strávil štúdiom vied o ľudskej motivácii. Najmä dynamika vonkajších faktorov a vnútorné motivačné faktory. A poviem: nie sme ani zďaleka ideálni. Ak sa pozriete na výsledky, je rozdiel medzi tým, čo hovorí veda, a tým, čo robia podniky. A je tu alarmujúce, že obchodný operačný systém, premýšľať o predpokladoch a protokoloch, ktoré stoja za podnikaním, o tom, ako motivujeme ľudí, ako využívame ľudské zdroje, je postavený výlučne na týchto vonkajších motivačných faktoroch, okolo odmien a trestov. . Tento model je vhodný pre mnoho typických úloh dvadsiateho storočia. Ale pre úlohy 21. storočia tento mechanický prístup založený na odmeňovaní a trestaní neplatí, často nefunguje a často škodí. Dovoľte mi vysvetliť, čo tým chcem povedať.
Glucksberg teda urobil ďalší experiment podobný tomuto, kde predstavil problém trochu iným spôsobom, ako tu. Ok? Pripevnite sviečku na stenu tak, aby na stôl nekvapkal vosk. Rovnaké podmienky. Meriate priemerné časy. Ste hmotne stimulovaní. Čo sa stalo tentokrát? Stimulovaná skupina tentoraz výrazne prevyšovala druhú skupinu. Prečo? Pretože keď sú pešiaci vybraní z krabice, je veľmi ľahké ich vyriešiť, však? (Smiech)
Odmena typu typu „if-then“ funguje veľmi dobre pre tie typy úloh, kde existuje jednoduchý súbor pravidiel a jasný cieľ, ku ktorému treba ísť. Odmeny svojou podstatou zužujú naše zameranie, zameriavajú naše myslenie. Preto to v mnohých prípadoch funguje. A tak pri úlohách ako je tento, úzke zameranie, kde jasne vidíte cieľ, ktorý chcete dosiahnuť, skočíte priamo k nemu, fungujú veľmi dobre. Ale pre skutočný problém so sviečkami by ste nechceli vyzerať tak. Riešenie nie je pred očami, ale na periférii. Chceš sa rozhliadnuť. Odmena v skutočnosti zužuje naše zameranie a zužuje možnosti.
Poviem vám, prečo je to také dôležité. V západnej Európe, v mnohých častiach Ázie, Severnej Ameriky a v Austrálii robia kancelárski pracovníci menej práce tohto druhu a viac práce tohto druhu. Rutinná práca pre ľavú časť mozgu založená na pravidlách, niektoré typy účtovníctva, finančné analýzy, počítačové programovanie, sa stali veľmi ľahko zadávateľmi a veľmi ľahko sa automatizovali. Softvér to dokáže rýchlejšie. Dodávatelia po celom svete to môžu robiť lacnejšie. Na čom teda skutočne záleží, sú tvorivé schopnosti zamerané na pravú stranu mozgu, koncepčné schopnosti.
Pomysli na svoju vlastnú prácu. Pomysli na svoju vlastnú prácu. Sú problémy, ktorým čelíte, alebo dokonca problémy, o ktorých sme tu hovorili, typom problémov, ktoré majú jasný súbor pravidiel a jedinečné riešenie? Nie. Pravidlá sú nepochopiteľné. Riešenie, ak skutočne existuje, je prekvapujúce a nie je zrejmé. Každý v tejto miestnosti čelí svojej vlastnej verzii problému so sviečkami. A pri problémoch so sviečkami každého druhu v akejkoľvek oblasti činnosti nefungujú odmeny typu „ak-potom“, teda veci, na ktorých sme postavili toľko svojich firiem.
Teraz ma to privádza do šialenstva. A to je problém. Toto nie je dojem. Ok? Som právnik. Neverím v dojmy. Toto nie je filozofia. Som Američan, neverím vo filozofiu. (Smiech) To je realita. Alebo ako sa hovorí v mojom rodnom meste Washington D.C., skutočná realita. (Smiech) (potlesk) Dovoľte mi uviesť príklad toho, čo tým myslím. Dovoľte mi predložiť dôkazy, pretože vám nehovorím príbeh, podporujem právny spor.
Dámy a páni, tu je dôkaz: Dan Ariely, jeden z dnešných veľkých ekonómov, spolu s tromi kolegami vypracovali štúdiu s niekoľkými študentmi MIT. Dali týmto študentom MIT veľa hier. Hry, ktoré zahŕňajú tvorivosť, motoriku a koncentráciu. A ponúkli im tri úrovne odmeny za výkon: nízku, strednú a vysokú odmenu. Ok? Ak sa vám darí veľmi dobre, získate veľkú odmenu atď. Čo sa stalo? Pokiaľ úloha zahŕňala iba mechanické zručnosti, bonusy fungovali podľa očakávaní: vyšší bonus viedol k lepšiemu výkonu. Ale akonáhle si úloha vyžadovala aj tie najzákladnejšie kognitívne schopnosti, vyššia odmena viedla k horšiemu výkonu.
Potom povedali: „Dobre, pozrime sa, či existuje nejaké kultúrne predurčenie. Poďme do Madurai v Indii a otestujeme to. ““ Životná úroveň je nižšia. V Madurai je tam výraznejšia odmena, ktorá je na severoamerický štandard skromná. To isté: veľa hier, tri úrovne odmien. Čo sa stane? Ľuďom, ktorým bola poskytnutá priemerná odmena, sa nedarilo lepšie ako ľuďom, ktorým bola poskytnutá malá odmena. Ale tentokrát mali ľudia, ktorí dostali najväčšiu odmenu, najhoršie výsledky. V ôsmich z deviatich úloh, ktoré sme skúmali v troch experimentoch, viedli vyššie stimuly k najnižšiemu výkonu.
Deje sa tu nejaké socialistické plačlivé sprisahanie? (Smiech) Nie. Ide o ekonómov z MIT, Carnegie Mellon z Chicagskej univerzity. A viete, kto tento výskum sponzoroval? Federálna rezervná banka USA. Toto je americká skúsenosť.
Poďme do zámoria na London School of Economics. LSE, London School of Economics. Alma mater 11 laureátov Nobelovej ceny za ekonómiu. Testovacie centrum pre veľkých ekonómov ako George Soros a Friedrich Hayek a Mick Jagger. (Smiech) Za posledný mesiac, iba za posledný mesiac, ekonómovia LSE analyzovali 51 štúdií o vyplácaní výkonov v rámci spoločností. Tu je to, čo hovoria ekonómovia: „Dozvedeli sme sa, že finančné stimuly môžu mať negatívny vplyv na celkovú výkonnosť.“
Je rozdiel medzi tým, čo hovorí veda, a tým, čo sa deje v podnikaní. A čo ma znepokojuje, keď sme na pokraji ekonomického kolapsu, je to, že príliš veľa organizácií prijíma rozhodnutia, ich politiky týkajúce sa talentov a ľudí, na základe zastaraných, nepreskúmaných predpokladov, ktoré sú viac zakorenené vo folklóre ako vo vede. A ak sa skutočne chceme dostať z tohto ekonomického neporiadku a ak skutočne chceme vysoký výkon pri úlohách charakteristických pre 21. storočie, riešením nie je opakovať chyby. Stimulovať ľudí sladšou odmenou alebo sa im vyhrážať tvrdším trestom. Potrebujeme úplne nový prístup.
A dobrou správou je, že vedci, ktorí študovali motivačné faktory, nám poskytli tento nový prístup. Je to prístup založený viac na vnútornej motivácii. Okolo túžby pracovať pre to, na čom záleží, pretože sa nám páči alebo sme zaujímaví, pretože sú súčasťou dôležitého cieľa. A podľa mňa nový operačný systém pre podnikanie dosahuje tri prvky: autonómiu, ovládanie a účel. Autonómia - túžba viesť náš vlastný život. Majstrovstvo - túžba stať sa lepším a lepším v niečom, na čom záleží. Cieľ - horiaca túžba robiť to, čo robíme, v službách niečoho väčšieho ako sme my sami. Toto sú prvky úplne nového podnikového operačného systému.
Chcem len hovoriť o autonómii. Myšlienka riadenia sa objavila v dvadsiatom storočí. Správa má pôvod v prírode. Manažment. nie je to ako strom, je to ako televízia. Niekto to vymyslel. A to neznamená, že to bude fungovať navždy. Vedenie je super. Tradičné pojmy riadenia sú vynikajúce, ak sa chcete riadiť predpismi. Ale chcete zapojenie, autonómia funguje lepšie.
Dovoľte mi uviesť niekoľko príkladov radikálnych predstáv o autonómii. Nie sú to číre príklady, ale uvidíte prvé náznaky, že sa deje niečo skutočne zaujímavé. Musíte však samozrejme ľuďom platiť slušne a spravodlivo. Eliminuje sa problém s peniazmi, ale potom sa dá ľuďom veľa autonómie. Poviem vám niekoľko príkladov.
Koľko z vás ste už počuli o spoločnosti Atlassian? Vyzerá to na menej ako polovicu. (Smiech) Atlassian je softvérová spoločnosť v Austrálii. A robia niečo neuveriteľne skvelé. Niekoľkokrát do roka hovorím inžinierom: „Pracujte v priebehu nasledujúcich 24 hodín na čomkoľvek chcete, pokiaľ to nie je súčasťou bežných úloh. Pracujte na čomkoľvek chcete. “ Inžinieri teda využili tento čas na vymyslenie nápadov na programové línie s elegantným nekonformným riešením. Potom predstaví všetky veci vyvinuté kolegom a zvyšku spoločnosti na konci dňa na divokom stretnutí. A potom, pretože sú to Austrálčania, každý podáva pivo.
Hovoria tomu FedEx days. Prečo? Pretože niečo musíte „dodať“ cez noc. Je to pekné, je to obrovské porušenie značky FedEx, ale je to veľmi inteligentné. (Smiech) Jediný deň intenzívnej autonómie priniesol celý rad softvérových riešení, ktoré by inak neexistovali.
A fungovalo to tak dobre, že Atlassian predĺžil program na 20% pracovného času. Vytvorené spoločnosťou Google, kde sa stal slávnym. Kde inžinieri trávia 20% svojho času prácou na čomkoľvek chcú. Majú autonómiu v priebehu času, svojich úloh, svojho tímu, použitých techník. Radikálne množstvo autonómie a v spoločnosti Google, ako mnohí viete, takmer polovica nových produktov za rok sa vyrobí v tomto období 20% času. Napríklad: Gmail, Orkut, Google News.
Uvediem ešte radikálnejší príklad. Niečo, čo sa nazýva pracovné prostredie založené na výsledkoch. Vytvorili ho dvaja americkí konzultanti a sú implementovaní vo viac ako desiatich spoločnostiach v Severnej Amerike. V tomto type pracovného prostredia nemajú zamestnanci pevne stanovený rozvrh. Prídu do práce, kedy chcú, nemusia prísť v určitom čase, alebo nemusia prísť vôbec. Musí si len urobiť domácu úlohu. To, ako to urobia, kedy to urobia, kde to urobia, záleží úplne na nich. Pracovné stretnutia sú voliteľné.
Aké má výsledky? Takmer vo všetkých oblastiach sa zvyšuje produktivita, zvyšuje sa angažovanosť zamestnancov, zvyšuje sa spokojnosť zamestnancov, znižujú sa výpovede. Autonómia, majstrovstvo a účel. Toto sú prvky nového spôsobu konania. Niektorí z vás si možno povedia: „Znie to dobre, ale je to utópia.“ A ja hovorím: „Nie. Mám dôkaz. “
V polovici 90. rokov začala spoločnosť Microsoft encyklopédiu s názvom Encarta. Využili všetky správne stimuly. Platili profesionálom za napísanie a úpravu tisícov článkov. Dobre platení manažéri dohliadali na celý podnik, aby sa ubezpečil, že zapadá do rozpočtu a načas. O pár rokov neskôr začala ďalšia encyklopédia. Iný model. Robím to pre potešenie, nikomu sa nevypláca ani cent, euro ani jen. Pracujú iba preto, že sa im to páči.
Keby ste boli boli pred 10 rokmi u kohokoľvek za ekonómom a povedali by ste mu: „Mám dva rôzne modely na vytvorenie encyklopédie. Keby súťažili, kto by vyhral? “ Pred 10 rokmi by ste nenašli na planéte Zem bdelého ekonóma, ktorý by predpovedal víťazstvo modelu Wikipedia.
Toto je titánsky boj medzi týmito dvoma prístupmi, je to zápas motivačných faktorov od Muhammada Ali-Joe Fraziera. A „Thrilla in Manila“. Interné motivačné faktory verzus vonkajšie. Autonómia, majstrovstvo a účel, proti odmene a trestu. A kto vyhráva? Interné motivačné faktory, autonómia, zvládnutie a účel, knockout. Zrekapitulujme si to.
Existuje nesúlad medzi tým, čo hovorí veda, a tým, čo robí podnikateľské prostredie. To hovorí veda. Jeden: odmeny dvadsiateho storočia, tie motivačné faktory, o ktorých sa domnievame, že sa prirodzene podieľajú na podnikaní, práci, ale len za veľmi úzkych okolností. Druhá: tie odmeny typu „ak“ potom často ničia tvorivosť. Tri: tajomstvom vysokého výkonu nie sú odmeny a tresty, ale neviditeľná vnútorná motivácia, motivácia robiť veci kvôli nim, robiť veci preto, lebo sú dôležité.
A to je to najlepšie: už to vieme. Veda potvrdzuje to, čo vieme vo svojich srdciach. Ak teda napravíme tento nesúlad medzi tým, čo hovorí veda, a tým, čo robí podnikateľské prostredie, ak aktualizujeme spôsob motivácie v 21. storočí, ak prekonáme túto lenivú a nebezpečnú ideológiu odmeny a trestu, môžeme posilniť naše podnikanie, môžeme vyriešiť veľa „problémov so sviečkami“ a možno, možno, možno môžeme zmeniť svet. Tu sa moja prosba končí. (Potlesk)