Desať klamlivých presvedčení o transformácii nákladov v bankách

Hans-Martin Kraus *

Zoči-voči pretrvávajúcim nízkym úrokovým sadzbám a rastúcej konkurencii medzinárodných online bánk sa príjmová stránka tradičných bánk dostala pod značný tlak. Mnoho úverových inštitúcií sa v súčasnosti zameriava na plány znižovania nákladov a reštrukturalizáciu, niektoré sa zdajú byť schopné z procesu reštrukturalizácie vystúpiť. Okrem toho existujú paralelné výzvy, ktorým digitálne technológie čelia v bankovom sektore.

Globálny prieskum medzi bankármi („Postupy riadenia nákladov a trendy v bankovom sektore“, október 2019, Deloitte) ukazuje, že na úspešné prevedenie cieľa „znižovania nákladov“ do praxe sú zjavne potrebné úplne nové zručnosti. 70 z viac ako 100 opýtaných inštitútov tvrdí, že chce v nasledujúcich dvoch rokoch výrazne znížiť svoje náklady. Zároveň však 80% týchto bánk nedávno nesplnilo svoje ciele v oblasti úspory nákladov.

Dostatočný dôvod na to, aby ste sa bližšie pozreli na prevládajúce viery!

Viera č. 1: Zmenšovanie znižuje náklady na pracovnú silu

Nech to znie vierohodne - vo vzťahu k celému bankovému sektoru výpočet za posledných 15 rokov nefunguje: od roku 2003 bolo zrušených okolo 150 000 pracovných miest (ročne mínus 1,5%) - s priemerným ročným nárastom mzdových nákladov o viac ako 2%. Súbežne s rušením pracovných miest alebo reštrukturalizáciou by bolo nevyhnutné rozšíriť oblasti činnosti, ako sú rekvalifikácia, flexibilita ciel, systémy stimulov, organizačné a pracovné modely a mechanizmy flexibility organizácie: Tieto vytvárajú rámec pre neustále zvyšovanie produktivity.

Viera č. 2: O transformácii nákladov sa rozhoduje v kancelárii

Mediálna stopa outsourcingu alebo použitie robotov v back office (BO) niekedy vyvoláva dojem, že práve o týchto 10% nákladovej základne je možné rozhodnúť o otázke celkových bankových nákladov. „BO Outsourcing“, „BO Insourcing“, „BO Nearshoring“, „BO Offshoring“ až po „robotizáciu back office“ sú oprávnené a overené nástroje, ktoré - aj keď vždy je zapojených veľké množstvo zamestnancov - ale ovplyvňuje iba týchto 10% nákladov. Určite je dôležité znížiť náklady na back office napríklad o 20%, ale potom to sú 2% z celkových nákladov. Na tento účel sa však často využíva 100% kapacity riadenia a výborov - s často ťažkými ústupkami.

Viera č. 3: Zatváranie pobočiek je riešením

Samozrejme, existujú aj pobočkové systémy, ktorých rozmery možno spochybniť: Prečo potrebujeme viac ako 10 000 pobočiek, aby každý z dvoch hlavných bankových subsektorov bol lepší ako trh? Poprední celonárodní miestni dodávatelia majú iba 3 300 obchodov, poskytovatelia mobilných telefónov (s procesmi otvárania účtov) sa dostanú k 800 až 1 000 pobočkám a poradenskí špecialisti, ako napríklad jedna z popredných platforiem hypotekárnych sprostredkovateľov, pôsobia iba na 100 miestach.

Ak vaša vlastná sieťová hustota už nedosahuje túto hustotu miest, potom je ekonomika zatvorenia pobočky obrátená: Príspevková marža po predajných nákladoch má potom tendenciu klesať a nezvyšovať sa v bankovom podnikaní náročnom na pevné náklady. Čo teraz? Otázka trvalo udržateľného ekonomického pôsobenia vo vesmíre potom vyvstáva s úplne novým obsahom: Ako dosiahnete prítomnosť značky nezávislej na obchode a zastúpenie vo vesmíre v službách a produktoch jednoduchého nákupu (mobilné, online, stacionárne v spotrebiteľských frekvenciách) - a to pre všetkých zákazníkov? Kde a ako blízko je pôsobenie na témy náročné na poradenstvo, ako sú cenné papiere, dôchodky alebo hypotekárne úvery, dôležité pre oslovenie cieľových zákazníkov? Kde potrebujeme partnerov? A pre „pobočkové banky“ skutočne nákladovo relevantné zručnosti nie sú primárne v zmene, premiestnení a otvorení nových, efektívnejších formátov prítomnosti?

Viera č. 4: Hotovostné náklady nie sú pákou

V celom priemysle sú hotovostné náklady bánk okolo 6 miliárd eur (ďalších 10 miliárd eur sa vynakladá v maloobchode), čo je zhruba rovnaké ako náklady vynaložené v back office retailového bankovníctva. Ale na mnohých miestach je tu pomerne primárne riadenie nákladov. Vypracovanie služieb počítania hotovosti (aj z dôvodu využitia), slabé stimuly správania, predajné automaty na nízkofrekvenčných spotrebiteľských miestach (existuje veľa predizieb pobočky) atď.

Viera č. 5: Výdavky na škrty sú dobrou „diétou s nákladmi“

Správny! Ale táto strava by sa mala používať opatrne. V opačnom prípade - obdobne ako pri prísnej strave - môže dôjsť buď k „jo-jo nákladovému efektu“, teda vo fázach bez zníženia výdavkov sa veci stavajú vopred. Pri trvalom používaní naopak môže dôjsť k „bulimii nákladov“, ktorá môže mať za následok aj aktívny rozpad organizačného svalu. Či už tieto deficity majú za následok zníženie povedomia o značke, či už sú to oneskorené „náklady na zlé služby“, či už ide o skryté operačné riziká alebo únik talentov: V mnohých spoločnostiach sú príznaky chronického používania nástroja „znižovania výdavkov“ pozorovať.

Viera č. 6: Náklady na IT sú rýchlou pákou na zníženie nákladov

Je to skutočne pravda? Samozrejme, vysoko profesionálne a na obsah naplnené procesy projektového portfólia sa dajú použiť na efektívnu kontrolu rozpočtov zmien - a teda vykazovaných nákladov - v jednotlivých obdobiach. Počiatočné úspechy na strane čísel sú často značné. Ale: odložené sa nezruší. Prevádzkové náklady potom často postupne rastú, dôsledky zvyšovania nákladov vyplývajú z nevybaveného dopytu, následné náklady vyplývajú z problémov so stabilitou, odchodu talentovaných osôb a rozdielov v produktivite v prevádzkových oblastiach. A to potom vytvára prípady reštrukturalizácie IT, ktoré možno pozorovať na mnohých miestach v bankovom sektore, a napríklad zavolali regulátora na scénu s požiadavkami na „bankový dohľad nad IT“ (BAIT). Odkaz mnohých prebudení: Investície do IT sú pákou udržateľnej efektívnosti.

Viera č. 7: Náklady sú predovšetkým otázkou súdneho sporu

Áno, základné procesy vo veľkej miere určujú nákladovú základňu organizácie. Často však nie sú vôbec rozhodujúcou príčinou problémov s nákladmi. Hlavné príčiny nevýhodnej nákladovej situácie možno nájsť (a často predovšetkým) v falošných obchodných portfóliách, štrukturálnych nevýhodách v nákladoch, neefektívnych a nadrozmerných administratívnych procesoch, nedostatku celospoločenských pravidiel riadenia nákladov a zodpovedajúcej laxnej nákladovej kultúre. Nie zriedka je v procese krátkozrakosti uprednostňovaná kapacita obmedzených zmien - ignorovanie iných pák.

Viera č. 8: Digitalizácia je rýchle riešenie problémov s nákladmi

Všetci poznáme anekdoty agilných trojmesačných projektov, ktoré vo vybranom procese zlepšili prevádzkové KPI o viac ako 50%. Niečo na tom je - ale pozorne sledujte časovú dimenziu škálovania: V priebehu komplexnej digitalizácie základného portfólia procesov je možné príslušné prevádzkové náklady v systematickom programe na dva až štyri roky podstatne znížiť o 20% až 40%. Predpokladom je operatívna a svižná pripravenosť (vrátane znižovania nákladov na remanencie a zodpovedajúcich personálnych úprav). Stupeň zrelosti zručností v agilnom navrhovaní a transformácii procesov je dôležitý a obmedzujúci. Mnohé začínajú s príliš vysokými krátkodobými očakávaniami a bez strategického transformačného prístupu. To platí aj pre scenáre okrajovej transformácie.

Viera č. 9: Náklady by nemali zohrávať úlohu v súlade a regulácii

Iste - účinnosť v stanovenom termíne je vždy na prvom mieste. Čo však nasledujúci deň? Fintechs a niektoré spoločnosti ukazujú, že požiadavky na zhodu alebo reguláciu týkajúce sa zákazníka alebo procesu môžu byť digitalizované, „prispôsobené AI“ a teda zmapované oveľa efektívnejšie. Prispelo by to tiež k stabilite sektoru, aby sa týmto spôsobom znížilo v rámci odvetvia zvýšenie nákladov v bankovom priemysle o niekoľko miliárd eur.

Viera č. 10: Náklady „Potopené náklady“ a „Eh da“ sú irelevantné

V mnohých bankách sa podkritické obchodné oblasti, zvýšené rozdiely v produktoch atď. Považujú za „tam“ alebo „utratené náklady“. Najmä v posledných niekoľkých rokoch banky neustále rozširovali svoju produkciu bez toho, aby rovnakým spôsobom rozoberali staré veci. Často preto, že sa to „neoplatí“. Systémy alokácie interných nákladov, bohužiaľ, neukazujú vyvolané náklady na zložitosť. A môžu byť významné. Neprispôsobenie obchodného alebo produktového portfólia vedie k dlhodobej nákladovej záťaži, často v prípade CIR (pomer nákladov a výnosov) rádovo o niekoľko percentuálnych bodov. Na druhý pohľad sa tu často vyskytujú prípady ekonomického zamerania.

Uvedené „klamlivé viery“ stále jasne určujú filozofiu nákladov a strategické uvažovanie o nákladoch veľkých častí bankového sektora. Je zrejmé, že je potrebné ísť novými transformačnými cestami. Aj keď sú neznáme, nie sú psychicky založené a teda veľmi náročné.

Záver

Kľúčová otázka znie: „Stále reštrukturalizujete alebo sa už transformujete?“

Aj keď neexistujú žiadne recepty, nasledujúca mysliaca architektúra transformácie nákladov s požiadavkou na udržateľný vplyv sa osvedčila v iných priemyselných odvetviach:

Nájdite strategické „prečo“: Ktorá dlhodobá strategická konkurenčná perspektíva a aký stupeň slobody spoločnosti stanovil cieľový rámec pre transformáciu nákladov? „Náklady“ sú súčasťou tohto príbehu, ale nie samotného príbehu.
Robte „čo“ diferencovane: Ktoré podniky a funkcie sa transformujú, ktoré sa zbavujú, kde by sme mali spolupracovať s partnermi spôsobom, ktorý je udržateľný z hľadiska hospodárskej súťaže?
Implementujte „ako“ efektívne: Ktoré stratégie a taktiky vykonávania konfigurujú dvoj- až trojročný podnikový program tak, aby prepracoval vašu vlastnú tvorbu hodnoty v strednodobom a dlhodobom horizonte nákladovo konkurenčným spôsobom.?

Transformačné desaťročie pred bankovým priemyslom skrýva v mnohých inštitúciách existenčné okamihy. „Klamlivé viery“ minulých desaťročí už nebudú pomáhať pri prekonávaní týchto výziev. Žiadané sú nové transformačné spôsoby a architektúry transformácie nákladov.

* Hans-Martin Kraus je „Partner FSI Transformation“ v spoločnosti Deloitte.