Nová realita pre hodnotenie a odmeňovanie manažérov - CELKOVÉ ODMENY
Skupina SGL reštrukturalizuje odmeňovanie vrcholového manažmentu
V rámci strategického prepracovania sa skupina SGL vo Wiesbadene zaviazala k chudnutiu počas posledných dvoch rokov. Výrobca uhlíkových výrobkov začal s diétou úplne na vrchole a reštrukturalizoval systémy stimulov a odmeňovania pre predstavenstvo a potom pre vrcholový manažment na úrovni riadiacich skupín (MG) 1 až 3.
Odmeňovanie výkonnej rady sa pôvodne upravovalo od roku 2014, predtým sa od roku 2015 upravil obsah systému odmeňovania vo vrcholovom manažmente. „Sledujeme cieľ štruktúrovania odmeňovania našich vedúcich pracovníkov výkonovo a trhovo orientovaným spôsobom a dôsledne ho zosúlaďovať s podnikovou stratégiou a novovytvoreným vedením skupiny,“ vysvetľuje Birgit Reiter, vedúca oddelenia ľudských zdrojov v skupine SGL. „To nám umožnilo priamo koordinovať a synchronizovať stimulačné štruktúry a kontrolné mechanizmy.“ Je to založené na globálnej stratégii ľudských zdrojov, ktorá sa rovnako ako podniková stratégia zameriava na zvládanie požiadaviek jednotlivých obchodných jednotiek.
Nový model odmeňovania pre vrcholový manažment je založený na menej zložitom a nákladnom systéme a umožňuje spoločnosti lepšie plánovať. Jednotlivé zložky odmeňovania zostali zachované, zmenili sa iba z hľadiska ich štruktúry a váhy. Nový systém je založený na revidovanom predchádzajúcom hodnotení. V minulosti mala skupina SGL - stredne veľká spoločnosť s približne 6 200 zamestnancami - okolo 190 vedúcich pracovníkov na troch úrovniach riadenia, pričom druhá a tretia úroveň boli rozdelené do dvoch podúrovní. Na základe procesu triedenia sena teraz skupina SGL skontrolovala hodnotenie všetkých pozícií v MG 1 až 3 na celom svete.
V súčasnosti majú všetky obchodné jednotky a národné spoločnosti štíhlejšiu štruktúru riadenia. Podúrovne boli rozpustené, organizácia bola štrukturálne štíhlejšia. „To znamená, že sme odstránili zložitosť riadiacej štruktúry a systému klasifikácie,“ vysvetľuje Lars Rottschäfer, vedúci globálneho odmeňovania a mobility v SGL. Jednotliví manažéri museli akceptovať zníženie funkčných stupňov a finančné straty. Všetci manažéri ale s novými zmluvami od roku 2015 súhlasili.
Odmeňovanie bolo v celej skupine harmonizované. Vrcholoví manažéri dostávajú základný plat, ktorý súvisí s výkonom a je založený na postavení, úlohách a zodpovednosti jednotlivca. Za účelom analýzy základných platov vrcholového manažmentu uskutočnila Birgit Reiter a jej tím porovnanie trhu so spoločnosťami, ktoré sú uvedené v MDAX alebo sú porovnateľnej veľkosti. Miestne trhové porovnania sa uskutočňovali medzinárodne. Z toho HR tím odvodil platové pásma pre každú manažérsku skupinu s rozsahom plus alebo mínus 20 percent okolo mediánu trhu.
Maximálne motivačné plány
K základnému platu pre vrcholový manažment sa pripočítava krátkodobý a dlhodobý stimulačný plán (STI alebo LTI). V Nemecku sa základný dôchodok v dôchodkovom systéme spoločnosti dopĺňa o doplnkový dôchodok financovaný zamestnávateľom. Skupina SGL urobila opravy v zameraní a štruktúrovaní VTI a LTI. Predchádzajúce zložky odmeňovania spoločnosti SGL boli plány na zhodnotenie opcií a hodnoty so silným zameraním na vývoj ceny na burze. Manažéri mohli navyše investovať časť svojich bonusov do párovania akciových plánov a rovnaký počet akcií dostali navyše od zamestnávateľa.
Nové motivačné plány sú obmedzené a už neumožňujú extrémne výkyvy smerom nahor. „Vychádzajú z údajov o výkonnosti podniku a sú úzko zamerané na udržateľný firemný úspech,“ načrtáva Lars Rottschäfer. Zameranie na obchodné výsledky odráža súčasnú situáciu lepšie ako cena akcie.
STI odmeňuje manažérov za dosiahnutie ročných krátkodobých cieľov. Skladajú sa z finančných ukazovateľov skupiny SGL a obchodnej jednotky a osobných cieľov manažérov. Percento STI v základnom plate sa určuje na základe profilu príležitosti a rizika pre každú manažérsku skupinu.
V STI je nové to, že bonusový potenciál sa mierne zvyšuje na úroveň trhu, zatiaľ čo parametre krátkodobej finančnej kontroly je možné prispôsobiť aktuálnej situácii spoločnosti. Kontrolné parametre sa môžu z roka na rok líšiť v závislosti od krátkodobých cieľov skupiny SGL alebo jednotlivých obchodných jednotiek.
Váhy jednotlivých cieľových kategórií sú jednotné pre MG 1 až 3. Na 50 percentách je najväčší podiel na dosahovaní cieľov obchodných jednotiek. Dosiahnutie osobných cieľov je v hodnotení zahrnuté s 30 percentami, cieľ skupiny SGL je 20 percent. Pre každú cieľovú kategóriu sa miera dosiahnutia cieľa prepočíta po jednom roku na zodpovedajúce percento VTI z ročného základného platu. Celkové percento bonusu zodpovedá súčtu percent všetkých cieľových kategórií.
Dlhodobé stimuly
Dlhodobé ciele tvoria základ pre LTI, plán zdieľania výkonu (PSP). „Plány sme štruktúrovali jasnejšie a zamerali sme sa na skutočnú veľkosť spoločnosti,“ vysvetľuje Birgit Reiter. Predchádzajúce prvky dlhodobého odmeňovania budú zamerané na PSP pre vrcholový manažment. PSP je založený na kľúčovom finančnom čísle skupiny SGL a výkonnosti akcie SGL.
Na začiatku každého výkonnostného obdobia správna rada definuje podnikateľskú kľúčovú postavu ako cieľ, cieľ a koridor pre tento cieľ. Hodnota cieľa zodpovedá stupňu dosiahnutia cieľa 100 percent. Cieľový koridor vyplýva z definície dolnej a hornej hranice cieľa (0 percent alebo 150 percent vo vzťahu k cieľu).
PSP sa vydáva ročne v splátkach plánu, každé na štyri roky. Na začiatku tranže programu určí správna rada alokáciu v eurách pre každú riadiacu skupinu, ktorá sa prevedie na jednotky podielu na výkonnosti, t. J. Virtuálne akcie, ktoré sa používajú iba na určenie výšky platieb uskutočňovaných v rámci programu PSP. Po štvorročnom období výkonnosti sa stanoví príslušná miera dosiahnutia cieľa. Z toho sa upravuje počet virtuálnych zdieľaní pre každého správcu pred jeho vyplatením.