Unilever Značka vlastného časopisu pre manažérov
mm:Pán Burgmans, pred niekoľkými mesiacmi Unilever kúpil svoju konkurenciu Bestfoods - spoločnosť, ktorá so známymi a silnými značkami ako Knorr, Maizena alebo Hellmann's dosiahla takmer o polovicu viac ako vaša predchádzajúca potravinová divízia. Aké dôsledky bude mať integrácia takej veľkej a úspešnej spoločnosti pre pomerne pokojnú firemnú kultúru spoločnosti Unilever?
Celosvetový obrat 6,4 miliárd značiek: Zmrzlina zameraná na životný štýl, pleťové vody a čaj sú zastúpené na celom svete
Dúfame, že sa nám podarí dať celej skupine viac podnikateľského ducha.
mm: Chceš tým povedať, že Unilever bol predtým považovaný za samostatný organizmus.
Burgmans: Je pravda, že Bestfoods je vynikajúcim príkladom veľmi podnikateľskej spoločnosti. Sme veľmi opatrní, aby sme tohto ducha preniesli na Unilever.
mm: Ako to urobíš?
Burgmans: Napríklad o ľuďoch. Našu budúcu potravinovú divíziu, ktorú nazveme Unilever Bestfoods, bude riadiť 13 manažérov - z toho 6 z Bestfoods a 7 z Unileveru.
mm: Prečo ste nedali spoločnosti Best Foods väčšinu, keď ste tak presvedčení o ich podnikateľskom duchu? Alebo by v takom prípade došlo k nepokojom v spoločnosti Unilever?
Burgmans: Je úplne jedno, kto má väčšinu. Bestfoods je v manažmente zastúpený veľmi spravodlivo. Snažili sme sa dať dokopy hviezdny tím - najlepší od Unileveru a najlepší od Bestfoods. A presne tak to udržíme na úrovni národných dcérskych spoločností. To platí aj pre našu nemeckú potravinovú organizáciu, ktorá sa v budúcnosti bude tiež nazývať Unilever Bestfoods.
mm: Predstavuje nákup Bestfoods priznanie, že Unilever nemôže sám vyrásť?
Burgmans: Mohlo to tak byť skôr. Náš obrat sa v posledných rokoch zvýšil iba o 2,2 percenta ročne.
mm: Trochu štíhly.
Burgmans: Presne z tohto dôvodu sme formulovali našu stratégiu rastu. Napríklad teraz zefektívňujeme portfólio našich značiek. Doteraz sme spolupracovali s 1 600 rôznymi značkami v rámci našich 13 produktových kategórií, ako sú starostlivosť o vlasy alebo pokožku, zmrzlina alebo čaj. 1200 z nich zmizne a so zvyšnými 400 budeme rásť oveľa rýchlejšie ako predtým. Týmto spôsobom chceme do roku 2004 zvýšiť rýchlosť rastu na 5 percent a prevádzkový výsledok na 15 percent.
mm: Zrieknutie sa 1200 značiek znamená v prvom rade stratu predaja.
Burgmans: Vďaka 1 200 štítkom, ktoré už nie sú k dispozícii, dosahujeme iba 10 percent z predaja; zvyšných 90 percent so 400 silnými značkami. Jedná sa o rýchlo rastúce a veľmi výnosné výrobky, ktoré sú na ich trhoch číslo jedna alebo dve. V tomto ohľade nedôjde k prepadu tržieb a výnosov, práve naopak.
mm: S Bestfoods ste prevzali aj značku Knorr, ktorá je väčšia ako ktorákoľvek iná značka Unilever k dnešnému dňu - veľký úspech. Ale na rozdiel od Procter & Gamble alebo Nestlé má Unilever niekoľko skutočne svetových značiek.
Burgmans: Dve tretiny našich značiek majú koniec koncov cezhraničný význam. Posledná tretina je to, čo nazývame miestne drahokamy.
mm: Znie to skvele, ale hovorili sme o skutočne globálnych značkách. Cezhraničná značka, ktorá môže byť dôležitá v Holandsku a Nemecku, si toto meno ťažko zaslúži.
Burgmans: Potrebujeme oba typy značiek, globálne aj regionálne. Globálne značky nám poskytujú globálny dosah a globálne úspory z rozsahu. Máme miestne korene prostredníctvom miestnych značiek. Kombinácia oboch predstavuje to najlepšie portfólio.
mm: Musíte to povedať - práve preto, že máte toľko miestnych značiek.
Burgmans: Nie, hovorím to, pretože v to pevne verím. Miestne značky sú miestnymi priateľmi - a my ich potrebujeme.
S piatimi značkami na dobývacom pochode: Stratégia ďalšieho rastu bola špecifikovaná z centrály v Londýne
mm: Spoločnosť Procter & Gamble postupne vyradila takmer všetky miestne značky. A spoločnosť zarába lepšie ako Unilever.
Burgmans: Môže byť. Poviem vám však príklad toho, ako používame miestne značky. Náš štítok osobnej starostlivosti Dove bol k dispozícii iba v USA a Kanade pred desiatimi rokmi. Dnes je Dove k dispozícii v 75 krajinách. Globálny úvod nám uľahčil, že na jednej strane sme mali miestne korene, na druhej strane sme mali globálne systémy, ktoré znásobili náš úspech na iných trhoch.
mm: Je jednoduchšie etablovať značku osobnej starostlivosti ako Dove na celom svete ako nový potravinový výrobok?
Burgmans: Otázka je nesprávna. Rozhodujúce je, či sa má výrobok považovať za výrobok životného štýlu alebo nie. Značkami životného štýlu sú napríklad naša zmrzlina magnum alebo voňavá voda Calvin Klein. Spravovanie takýchto štítkov je globálne jednoduchšie ako pri výrobkoch, ktoré pokrývajú základné ľudské potreby.
mm: Čo stojí globálne uvedenie značky spotrebného tovaru na trh?
Burgmans: Závisí to od kategórie. V sektore osobnej starostlivosti je to nákladnejšie ako v sektore čistiacich prostriedkov. A zavedenie značky potravín stojí oveľa menej. Globálne zavedenie v prvom roku by priemerne stálo 150 miliónov dolárov.
mm: Veľa peňazí, keď narazíte na flop. Ako často Unilever zlyháva?
Burgmans: Asi dve tretiny našich inovácií sú veľmi úspešné, zvyšnú tretinu nových uvedení na trh po chvíli z trhu stiahneme.
mm: Aké kritériá používate?
Najsilnejší bol kúpený: Knorr, najväčšia samostatná značka s celosvetovým predajom 5,1 miliárd značiek, prevzala Unilever od spoločnosti Bestfoods
Burgmans: Produkt by sa mal zlomiť aj po dvoch až troch rokoch, inak nebude v súlade s našou rastovou stratégiou. Čísla sa však nedajú vždy interpretovať jasne a je potom ťažké rozhodnúť sa, či výrobok z trhu stiahneme alebo nie.
mm: V každom prípade je ťažké samostatne rásť s inováciami. Nepotrebujete akvizíciu v oblasti osobnej starostlivosti, ktorá vás jedným ťahom posunie ďalej, ako to bolo v prípade nákupu najlepších potravín v potravinárskom priemysle.?
Burgmans: Po prvé, už sme jedným z popredných poskytovateľov v oblasti osobnej starostlivosti. Po druhé, za posledných deväť mesiacov sme investovali 25 miliárd dolárov. Najprv nám dajte dva až tri roky, aby sme túto záťaž strávili v súvahe.
mm: Práve v týchto dvoch až troch rokoch pravdepodobne dôjde k veľkej vlne konsolidácie v sektore osobnej starostlivosti. Neskôr môžete zostať pozadu.
Burgmans: Konsolidácia, o ktorej hovoríte, trvá už 25 rokov; pravdepodobne to bude trvať trochu dlhšie ako len dva roky.
mm: Máte záujem o Clairol, divíziu osobnej starostlivosti spoločnosti Bristol-Myers Squibb, ktorá sa predáva so značkami tak silnými ako Herbal Essences.?
Burgmans: Na takéto otázky zvyčajne odpoviem štandardne: bez komentára.
mm: Podľa akých kritérií sa rozhodujete, či chcete získať spoločnosť?
Burgmans: V prvom rade musí vyhovovať našim 13 kategóriám. Potom sa pozrieme na rastový potenciál, silu portfólia značiek a vyhliadky na zisk. Všetky tieto kritériá boli napríklad v spoločnosti Bestfoods bravúrne splnené.
mm: Okrem svojich 13 produktových kategórií dnes nevidíte oblasti rastu, v ktorých by ste absolútne mali byť zastúpení?
Burgmans: V zásade sa chceme držať 13 kategórií, ktoré sme definovali. Patria sem však niektoré skupiny výrobkov, v ktorých očakávame veľmi silný rast, ako napríklad čaj, kulinárske jedlá, zmrzlina, starostlivosť o vlasy a pokožku a dezodoranty.
mm: Nerobí to spoločnosť veľmi statickou, ak sa držíte 13 kategórií? Čo robíte, keď sa spotrebiteľ musí zmeniť?
Burgmans: Nebojte sa, na prianie spotrebiteľa už vieme pružne reagovať. Napríklad sme definovali zastrešujúcu kategóriu; to zahŕňa značky zo skupín výrobkov, v ktorých už pôsobíme, ako sú funkčné potraviny, ako napríklad náš nový margarín znižujúci hladinu cholesterolu „ProActive“. Túto oblasť nazývame „Zdravie a pohoda“.
mm: Znie to veľmi trendy.
Zákazníci ubúdajú - skupina pribúda: Spoločnosť Unilever chce pomocou produktov, ako je napríklad high-tech margarín „ProActive“, posilniť oblasť „Zdravie a pohoda“.
Burgmans: Za týmto stojí náš projekt Foresight. Pred tromi rokmi sme vyslali 30 mladých ľudí ako skautov do celého sveta. Pol roka cestovali po Európe, Severnej Amerike, Číne a Indii a identifikovali tri hlavné trendy po celom svete: potrebu dobrých životných podmienok ľudí, ich potešenia a toho, čomu v angličtine hovoríme kvalitný čas; toto tretie želanie vyplýva z dilemy, že veľa ľudí má stále viac peňazí, ale čoraz menej času.
mm: Na čo sú vám tieto zistenia užitočné?
Burgmans: Snažíme sa zosúladiť naše nové produkty s týmito potrebami. Pre blahobyt máme anti-cholesterolový margarín alebo produkty na chudnutie od „Slim Fast“, pre potešenie zas zmrzlinové príchute Magnum alebo Cremissimo a túžbu po kvalitnom čase si plníme kulinárskymi hotovými jedlami. Očakávame najsilnejší rast týchto produktov. Náš výskum a vývoj jednoznačne smeruje týmto smerom. Tam leží budúcnosť.