Vedenie na diaľku; Problém alebo príležitosť; Prenos spravodajského systému Dreilinden
Vo vojenských filmoch môžete vidieť bojovníkov, ktorí rádiom riadia záchranný vrtuľník, lapajú po dychu do ústredia alebo naopak dostávajú slogany od plukovníka. Scenár nepozná mŕtve miesta a mŕtve spojenia. Ktokoľvek, kto dnes pracuje ako obchodný manažér so svojimi schopnými pracovníkmi v teréne na čele predaja, môže o takomto luxusu komunikácie iba snívať. Rovnako ako on, iba v Nemecku robí okolo 360 000 vedúcich pracovníkov. Mali by mať prehľad o dianí na rôznych úrovniach. Málokedy však vidia svojich bojovníkov a iba príležitostne sa navzájom počujú. To sa môže stať normou.
Výrobný riaditeľ s doktorátom je takpovediac vplyvný človek, inštitúcia. So svojimi ôsmimi riaditeľmi závodov na rovnakých miestach riadi viac ako päťtisíc pracovných miest. Niektorých z pánov si vybral sám. Ostatné zdedil. Stretávajú sa trikrát alebo štyrikrát ročne a samozrejme na vianočnom večierku. Ale tí múdrejší z nich už dávno nakreslili niekoľko priamych liniek do ústredia. Malý oficiálny kanál sa vinie štrukturálnymi kontaktnými medzerami. Strážia svoje kniežatstvá a platia ako daň za týždenné alebo mesačné čísla. Hľadajú inovácie a zmeny na strane „ústredia“ a pre svoju bezpečnosť udržiavajú pravidelné spravodajské služby. Ak by ste chceli otestovať svoje vedenie, museli by ste mať výdrž sami. Pretože každý z nich si postupom času zabezpečil niekoľko privilégií, ktoré nechce spoluprácou ohroziť. Vedúci výroby príležitostne povie, že je zodpovedný za toľko výroby. Personálne oddelenie pre vedúcich pracovníkov je zodpovedné za vedúcich závodov.
Vzdialená správa - prázdne miesto na mape správy?
Oveľa ďalej sa zdá, že okresný riaditeľ pobočkovej skupiny je trochu uponáhľaný. Na jednej strane jeho rýchlomer odhaľuje, že so 75 000 ročnými kilometrami najazdí viac, ako vedie. Na druhej strane považuje odporúčania a rady z každoročných manažérskych seminárov za utopické: Mal by informovať, inštruovať a plánovať svojich vedúcich pobočiek, robiť pre nich jasné rozhodnutia, monitorovať ich a motivovať. To všetko by chcel urobiť, keby mal čas. Momentálne je už šťastný, keď počas príliš krátkych návštev prídu na stôl aspoň „tlstí psi“. A je vďačný za to, že personálne oddelenie pre neho už urobilo plánovanie dovoleniek svojich vedúcich pobočiek. Určite hovorí, že by sa dalo urobiť viac. Štatistiky hodín sú ale pre jeho „ratolesti“ aj na zadnej strane krku. Stretnutie, ktoré sa koná raz ročne, je zavŕšením jeho okresnej práce. Pre svoju veľkú motivačnú reč zbiera citáty a príklady mesiace pred veľkým dňom. Hovorí, že tento každoročný prejav je jadrom jeho úspechu vo vedení.
Aj vedúci terénnej služby organizácie predaja softvéru zriedka vidí svojich zamestnancov. Ochotne však chodí s obzvlášť dôležitými alebo zložitými zákazníkmi a niektoré akvizície prináša suché. Pomáhajú mu v tom jeho dlhoročné skúsenosti. Pozná tiež produkty lepšie ako jeho zamestnanci a má väčšiu právomoc zjednávať ceny a podmienky. Považuje sa za riešiteľa problémov, kričí problémy a pomáha svojim zamestnancom splniť záverečné požiadavky. „Chlapci“ si ho vážia. Niektorých vidí týždenne, iných iba štvrťročne. „Pokiaľ sú čísla správne, nechajte ich tak,“ hovorí. „Ak sa zmení jeden z jeho obchodných zástupcov, čoskoro mu bude pridelený nový. To je jediná vec, ktorá ho skutočne trápi. Kým nový opäť „beží sám“, musí ich častejšie sprevádzať a poskytovať im tipy. "Toto je úloha riadenia," vie.
Štruktúra pobočiek mnohých veľkých spoločností a rozsiahla potreba mobilných predajných, montážnych a servisných jednotiek vytvorili subkultúru, v ktorej sa každý vážny nárok na vedenie stal fraškou. Ich hlavným princípom je efektívny „samoriadenie“, autistický, skromný funkcionár, ktorý je pod kontrolou prostredníctvom systému podávania správ. Režisér James Cameron mu v roku 1984 ságou Terminátor určil hrdinský pamätník. Realita však vôbec nevyzerá hrdinsky.
„Rankingové“ deficity sú drahé
Nemusíte byť organizačným expertom, aby ste ľutovali kľúčové deti systémov pobočkových a terénnych služieb. Mnohí z nich ani len netušia, čo im v zlých vládnych štruktúrach zadržiavajú. Ale aj najvyšší manažment zbytočne nemyslí na otázku, aký veľký potenciál každý deň strácajú kvôli nedostatočnému hospodáreniu.
Iba profesionálny vodca môže formovať a riadiť prirodzené „poradie“ vo výkonnostnej skupine. Je nevyhnutný ako katalyzátor pre „hodnotenie“. Jeho primárnou činnosťou nie je iba vytváranie skupinových situácií pre „hodnotenie“. Aby bol dôveryhodný, musí tiež poskytnúť informácie a pokyny. Musí naplánovať, čo sa má v každom prípade naplánovať. Musí byť k dispozícii na rozhodovanie. Musí tiež zo dňa na deň skontrolovať a komentovať výsledky jednotlivca a skupiny. A rovnako ako každý deň musí dodávať odvahu, ukazovať možnosti a ciele a v neposlednom rade šoférovať a hýbať sa.
Všetko sú to konkrétne činnosti, ktoré si vyžadujú veľkú pozornosť a dobrú inteligenciu, čo dáva zamestnancom štandardy a bezpečnosť.
Niet nijakých rozumných pochýb, že tieto činnosti sa nemusia z času na čas cvičiť, nie príležitostne alebo podľa potreby, ale pokiaľ možno každý deň, prinajmenšom za prítomnosti celej príslušnej skupiny, aby bolo možné rozvinúť ich účinok. Tento efekt je možné dokázať matematicky: profesionálne riadená skupina je takmer vo všetkých výkonnostných parametroch oveľa lepšia ako neriadená skupina. Ak pod kapacitu menovateľa zahrniete množstvo, čas a kvalitu, vzniknú rozdiely výrazne nad 25%. Neexistujú experimenty a výskumy, ktoré by niekedy dospeli k inému záveru.
Proti tejto skutočnosti z času na čas vzniknú verejne účinné protinázory, ktoré však zatiaľ nepreukázali svoju súdržnosť. Sen o podnikateľskom zamestnancovi sa ukázal byť rovnako ilúziou ako utópia vysoko temperamentného sebaktualizátora. Tieto mydlové bubliny od samozvaných priemyselných reformátorov už dávno praskli. Stále pripomínajú zosuvný pokles výkonu, ktorý nasledoval po zavedení autonómnej, neriadenej skupinovej práce. Pripomína sa im tiež príval problémov s kvalitou, ktoré hanebne prehlušili pôvodne uznávané štíhle hospodárenie.
Kedysi démonizovaná „hierarchia“ sa postupne vrátila postihnutým spoločnostiam, čo by sa dalo preložiť ako „kňazská vláda“, ale znamená niečo úplne iné, konkrétne štruktúru v tvare pyramídy. Každopádne - opäť sa to rozbehne. Najmä odvetvové a terénne servisné systémy však za touto normálnosťou stále zaostávajú. Aby sa takpovediac vyrovnal, našiel sa nový elegantný pojem pre izolovaných zamestnancov a zlé riadenie: virtuálny. Pracujú vo „virtuálnych skupinách“. To znie moderne a dobre a zakrýva ťažkú situáciu dezorientovanej individuálnej práce. To, čo si človek musí predstaviť pod pojmom „virtuálna správa“, pochopí iba niekto, kto skutočne vie, že virtuálna verzia v nemčine znamená „akoby“. Myslí sa tým samozrejme to, že zamestnanci, ktorí sú umiestnení ďaleko od seba, sú vedení „akoby“, aby stáli spolu v jednej miestnosti. V skutočnosti sa na druhej strane až príliš často ponúka iba formálna pantomíma riadenia.
Skutočne virtuálna správa podporuje výkon
Spoľahlivo trénovaní a skúsení vedúci vlci v miestnych výkonnostných skupinách majú pri vedení týchto virtuálnych skupín len malé ťažkosti. Väčšinou je im táto úloha známa ako vedľajší efekt riadenia projektu. Najdôležitejšie metódy a „zručnosti“ virtuálneho vedenia pochádzajú z organizácie projektu - najmä z dnešného konferenčného hovoru. Efektívne a lacno spája vodcu so svojou skupinou. Tam, kde sa organizační géniovia ako Staufer Federico Secondo, Niccolo Machiavelli, Jakob Fugger alebo Georg von Frundsberg museli doslova ponáhľať za zdravím a životom, aby dosiahli nevyhnutnú hustotu kontaktov so svojimi ľuďmi, ponúka technológia teraz pohodlné riešenia.
Konferenčný hovor s videom alebo bez videa je možné uskutočniť pomocou predplatného bez akejkoľvek zjavnej námahy. Každodenný 30-minútový kontakt na začiatku alebo na konci práce presvedčivo kompenzuje fyzickú prítomnosť a v každom prípade ponúka zamestnancom viac ako „precítené vedenie“. Aj skeptici sa po niekoľkých telefonických stretnutiach dozvedia, že rutina elektronických stretnutí je záväzná a užitočná pre všetkých účastníkov. A vedúci čoskoro vie, že ako na „skutočnom“ stretnutí, je dôležitý obsah a znenie. Rovnako ako u každého vedúceho skupiny, je dôležité, aby sa konferenčná rutina dodržiavala spoľahlivo a vypočítateľne - bez výnimky v čase s plnou účasťou (bez substitúcií) a krátkych minút do hodiny.
Prípravná a následná výzva s textami, tabuľkami a ilustráciami, ktoré môžu v prípade potreby doplniť telefonický kontakt prostredníctvom e-mailu, si vyžaduje určité zvyknutie. Skutočnosť, že sa môžete naučiť viac od popredných virtuálnych skupín ako od nejakých prepracovaných seminárov o manažmente, je hlavnou výhodou telefonovania spolu. Napríklad veľmi rýchlo rastie vedomie, že stretnutia s viac ako desiatimi ľuďmi sú nielen zdĺhavé, ale aj málo výnosné. Na teoretickú otázku marže riadenia je možné odpovedať iba z telefonickej praxe. A faktická slabosť púhych odvolaní, všeobecných požiadaviek a napomenutí nemôže byť nikde prežívaná tak intenzívne ako na skupinovom telefóne. Najmä menej skúsený manažér sa veľmi rýchlo naučí z telefonickej reakcie, aby šetrne zaobchádzal so špecifikáciami a cieľovými dohodami a namiesto toho kládol konkrétnejšie otázky.
Vďaka technickému komfortu kontaktu je až príliš ľahké zabudnúť, že virtuálna správa priamo závisí od konkrétnych faktických a situačných poznatkov ako „bežná“ správa. „Virtuálny“ človek nemusí byť len oboznámený s pracovnými postupmi, pracovným vybavením a metódami svojej skupiny, potrebuje tiež jasný obraz o prostredí, zručnostiach a možnostiach každého jednotlivého člena skupiny. Fyzická vzdialenosť neumožňuje ľahko odlíšiť testovateľný výkon od potemkinovských dedín - ale aj tak bude musieť aktivovať svoj šiesty zmysel: Vo virtuálnych skupinách môže byť pokušenie vyjsť s podvodom a maskovaním ohromujúce. Ak by obyčajne stačilo iba prikývnuť na správu, mala by takáto štedrosť vo virtuálnej skupine trvalé následky.