Potreby vedenia Účel Nové vedenie
Interview Franz Kühmayer skúma trendové témy budúcnosti a vo svojej „Leadership Report 2019“ vyhlásil pojem kohézne vedenie: štýl riadenia, ktorý podporuje súdržnosť v spoločnosti a dáva ju do centra pozornosti.
Spoločná kultúra pre blší cirkus
Pán Kühmayer, hovoríte, že naša spoločnosť sa rozpadá - aký vplyv má tento vývoj na svet práce?
V politickom a sociálnom kontexte sa stretávame s tým, že sa čoraz viac zameriava na vnútro než na zastrešujúcu komunitu: „Amerika na prvom mieste“ namiesto na „svet na prvom mieste“. Táto fragmentácia existuje aj vo svete práce. Príklad: ľudia museli chodiť do kancelárie, pretože tam sa nachádzali výrobné prostriedky. To automaticky vyústilo do sociálneho systému v kancelárii a vo firme. Mnohí teraz môžu pracovať nezávisle od času a miesta. Tieto nové formy práce, ako napríklad domáca kancelária alebo práca odkiaľkoľvek, sú pre niektorých ľudí veľkým oslobodením, pre iných zrazu štruktúra ich života zmizne. Čoraz častejšie sa objavuje aj otázka, kto ako zamestnanec patrí do spoločnosti. V rámci projektu sa stáli zamestnanci stretávajú so zamestnancami agentúr, zákazníkov, partnerov alebo dodávateľov. Manažér potom musí viesť ľudí, ktorí nepodliehajú disciplíne, a mal by tak robiť. Dôležitou súčasťou vodcovstva v dnešnej dobe je dať tento blší cirkus, ktorý sa automaticky vytvára modernými formami práce, zmyslom pre komunitu a kultúrou.
Na skrotenie tohto blšieho cirkusu ste navrhli princíp PEP. Čo tým myslíš?
Vedenie s PEP sa skladá z troch pojmov: Účel, t. J. Význam, ktorý by si mal človek nájsť v práci; Vzdelávanie, ktoré zahŕňa celú oblasť odbornej prípravy, kvalifikácie a vzdelávania; a Účasť, účasť na rozvoji spoločnosti. Tieto tri zložky pomáhajú zamestnancom cítiť silnejší zmysel pre komunitu.
Franz Kühmayer: "Ak hľadáte jeden účel, musíte začať od seba."
Význam, ktorý vytvára súdržnosť
Má sa „Účel“ rovnať s „Prečo“ od Simona Sineka?
Simon Sinek určite ukazuje správnym smerom. Máme na mysli to isté. Zdá sa mi však dôležité, že spoločnosti vážne diskutujú o účele a nielen ho propagujú ako marketingový nástroj. Prečo je často formulovaný do melodického výroku spoločnosti. Zamestnanci však okamžite skontrolujú, či to, čo je na zlatej doske pri vstupe do spoločnosti zdobené zlatom, nie je v súlade s tým, čo zažívajú každý deň v práci. Hľadanie účelu musí ísť zvnútra: „Prečo sa svet trochu zlepšuje, pretože existujeme?“ To je význam, ktorý presahuje čisto ekonomický aspekt. Ak je táto otázka zodpovedaná vážne, potom je to motivácia zamestnancov, aby pracovali pre túto spoločnosť.
Je tiež potrebné bojovať za spoločné jadro.
Majú všetci ľudia v spoločnosti spoločný účel alebo existuje veľa rôznych?
Závisí to od spoločnosti a od jej štruktúrovanej štruktúry. V silne rozvetvenej skupine si jednotlivé jednotky nájdu svoj vlastný účel. Ale aj tieto dôsledky by mali mať spoločnú križovatku. Neverím v to, že každé oddelenie si definuje svoj vlastný účel. To opäť vedie k fragmentácii. Je tiež potrebné bojovať za spoločné jadro.
Majú spoločnosti taký účel?
Verím, že najmä stredné spoločnosti majú neuveriteľný náskok, pokiaľ ide o také kvalitatívne problémy, a nevedomky podľahnú kríze. Na otázku „Prečo existujeme?“ Mnoho stredných spoločností môže dať oveľa logickejšiu a autentickejšiu odpoveď ako tie väčšie. Neverím však na najlepšie postupy. Ak hľadáte jediný účel, musíte začať od seba. To nemôžete kopírovať. Musí to vychádzať zo srdca. To znie pateticky alebo v najhoršom prípade dokonca ezotericky - ale to tak nie je. Účel nemôže byť vaša vlastná identita nikde odpísaná. Nemôžem povedať, že sa chcem stať druhým Apple. Potom som kópia. Účel nie je o kopírovaní, nie o napodobenine, ale o inovácii.
Výchova ako sociálny akt
Čo myslíš pod vzdelaním?
Vzdelávanie plní niekoľko úloh. Jedným je kvalifikácia. Ale vidím ďalšie tri úlohy. Po prvé, vzdelávanie možno chápať aj ako sociálny akt. Proces, v ktorom sa učíme navzájom, navzájom a tiež navzájom. Ak napríklad zamestnanci v spoločnosti už necvičia osobne, ale dozvedia sa všetko o ponukách online školení, časť ich vzdelania sa stratí. Vzdelávanie musíme opäť vnímať ako komunitný zážitok, ako sociálne učenie.
Toto tiež podporuje druhú dôležitú úlohu: Vzdelávanie zaisťuje väčšiu priepustnosť v spoločnosti. Ľudia by mali vystúpiť zo svojich síl a učiť sa spoločne v rôznych hierarchiách. Nemyslím si, že žiaden manažér stratí kameň, keď sa zúčastní školení, na ktorých sedia ľudia, ktorí na svojich vizitkách nemajú manažérov ani predstavenstvo.
Treťou dôležitou funkciou vzdelávania je získanie zručností dvadsiateho prvého storočia. Učenie zamerané na kompetencie, ako sa to nazýva vo vzdelávacom systéme. Zručnosti, ktoré ľudia potrebujú nielen na prežitie v tomto meniacom sa a zložitom svete, ale aj na to, aby mohli tento svet zmysluplne rozvíjať.
Ak sa zo strojov stanú lepšie stroje, my ľudia sa musíme stať lepšími ľuďmi.
Často sa tvrdí, že práve tieto zručnosti musia ľudia vedieť držať krok s umelou inteligenciou a strojovým učením.
Áno, súhlasím s tebou. Ak sa zo strojov stanú lepšie stroje a budú, potom sa ako ľudia nesmieme pokúšať vstúpiť do tejto rasy, aby sme sa stali strojmi sami. Práve naopak. Ak sa zo strojov stanú lepšie stroje, my ľudia sa musíme stať lepšími ľuďmi. Ľudská bytosť je bytosť sociálna, tvorivá, tvorivá a filozofujúca. Je to bytosť, ktorá pozerá dopredu. Vždy máme predstavy o zajtrajšku, nech už robíme čokoľvek. Tieto vlastnosti sa stávajú cennejšími.
Čo z toho majú spoločnosti?
Investície do vzdelávania, ako som popísal, môžu mať pre spoločnosti konkurenčné výhody. Odborná kvalifikácia je rýchlo zastaraná. Momentálne všetci volajú po IT špecialistoch bez ohľadu na ich formu. Takýto kurz informatiky trvá päť rokov a my už dnes vieme, že po týchto piatich rokoch bude veľa toho, čo sme sa naučili, zastarané. Samotné zameranie sa na profesionálne kvalifikácie, akokoľvek sú dôležité, nemôže byť sľubné a cenné. Potrebujeme to, aby niekto vyšiel z učňovskej prípravy a nielenže vie, ako veci fungujú, ale aj rozumie tomu, ako sa niečo opäť odnaučiť, t.j. zabudnúť.
Komunita môže uspieť aj s klasickými organizačnými štruktúrami
Kto vo firme určuje, čo a ako sa má naučiť?
Zamestnanci by mali mať slobodu navrhovať a využívať možnosti vzdelávania sami. Spoločnosti však môžu poskytnúť rámec a opísať typ vzdelávania, ktoré chcú propagovať. Verím, že personálny rozvoj alebo HR môžu slúžiť ako obslužné miesto, ale vyžaduje si vysoký stupeň osobnej zodpovednosti.
Veľmi málo riadiacich pracovníkov sa zameriava na „obsluhu“
Na svojom blogu píšete: „Nová organizačná štruktúra je často iba zámienkou, aby ste nemuseli hovoriť o zlom vedení.“ Ak ju chcete viesť podľa princípu PEP, musí organizácia vyzerať trochu inak.?
Nemyslím si to nevyhnutne. Klasické sila v spoločnosti nevyplývajú z organizačnej štruktúry, ale zo štruktúry spolupráce. Ak je to napríklad zamerané na vzájomné vytváranie konkurencie, manažér by nemal byť prekvapený, ak sa tímy postavia proti sebe a nebudú spolupracovať. Na výlete v Silicon Valley som chcel pochopiť, ako tam fungujú spoločnosti. Samozrejme, všetky tieto humbukové výrazy ako Holocracy a Scrum som mal v hlave, len aby som si uvedomil, že každá z týchto spoločností nechápala, o čom hovorím. Majú veľmi klasické organizačné schémy podobné pyramíde, ale a teraz prichádza rozdiel, tamojší manažéri sa nevidia ako vodcovia, považujú sa za poskytovateľov služieb. Pýtajú sa: „Ako vás môžem podporiť, ako vám môžem pomôcť?“. V regióne DACH je pojem výkonnosť medzi manažérmi veľmi výrazný. Každý je upravený na výkon. Ale veľmi málo riadiacich pracovníkov je zameraných na „obsluhu“. Ak sa pozriete na existujúcu - možno tiež veľmi klasickú - organizačnú štruktúru s iným prístupom, niečo sa zmení.
Vedenie a účasť idú ruka v ruke
Prichádzame k tretiemu bodu PEP, účasti.
Pod pojmom účasť rozumiem priestor pre akciu, ktorá je darovaná. Právomoc interpretovať tento zložitý svet sa už nemôže sústrediť iba na vrchol spoločnosti. Bez ohľadu na to, akí sú šikovní, sedia v predstavenstve alebo v manažmente. Päť, šesť, sedem alebo dvanásť ľudí jednoducho nedokáže vysvetliť, ako funguje svet, a tiež nie ich vlastný priemyselný a trhový segment. Ak veliteľský mostík už nemá interpretačnú zvrchovanosť, musí ho odovzdať tímu. Bez ohľadu na štruktúru organizácie si musí manažér položiť otázku, koľko stupňov slobody v organizácii dáva. A čím viac dáva, tým viac môže a musí očakávať a vyžadovať, aby sa tieto stupne slobody využívali.
V každej organizácii sú ľudia, ktorých nasledujú ďalší.
V jednom článku píšete: „Môže to znieť paradoxne, ale čím je organizácia lichotivejšia, tým viac vodcovstva potrebuje. Iba iný druh vodcovstva. “Zamestnancov by mal posilňovať princíp PEP, zatiaľ čo vodcovstvu sa pripisuje väčšia váha. Ako to do seba zapadá?
Závisí to od toho, ako definujete pojem vodcovstvo. Ak vedenie znamená technické, strategické a taktické vedenie, ktoré vedie až k organizácii práce, potom ho potrebujeme čoraz menej. To, čo potrebujeme viac, je vedenie na normatívnej úrovni. Vedenie, ktoré umožňuje kultúru cítiť a zažiť. Ak sa trochu vzdialime od vrcholovej časti spoločnosti a pozrieme sa na stredný manažment, vidíme veľa stredných manažérov dohliadajúcich na dosiahnutie cieľov. Pozerajú, či bolo vyrobených dosť kusov, či je správna kvalita, či sa dodržiavajú rozpočty atď. Všetko sú to úlohy, ktoré pravdepodobne každý počítačový systém dokáže skôr ako neskôr. Zamestnanci sa potom môžu sami presvedčiť, čo dobre dopadlo a čo nie. Kultúrna práca by sa potom nepýtala, či pracujeme na našich cieľoch, ale či sú naše ciele stále správne?
Znamená to, že normálny zamestnanec môže byť v určitých situáciách tiež súdržným vodcom?
To nemôžu byť oni, musia byť. Takto pochádza vedenie z vnútra organizácie. V skutočnosti to tak je už dnes. V každej organizácii sú ľudia, ktorých nasledujú ďalší. Bez ohľadu na to, či majú vychytenú rohovú kanceláriu, zvukový titul alebo sú len bežnými zamestnancami. Vedenie znamená poskytovať orientáciu, vzrušovať ostatných ľudí myšlienkami, aby sa dosiahol pokrok. To mám na mysli účasť, musíte byť nielen vyškolení, ale treba to aj očakávať.
K človeku
Franz Kühmayer pracuje ako výskumný pracovník v oblasti trendov na Frankfurt Future Institute a je riadiacim partnerom rakúskej poradenskej spoločnosti KSPM. V pravidelne publikovanej sérii „Leadership Report“ píše o aktuálnych trendových témach okolo témy leadership.