Spravovať a predávať
- Odporucit
- Stlačiť
- Spätná väzba
Konečne nadišiel čas. Nový manažér predaja a distribúcie sa ujíma svojej novej pozície. Všetci zúčastnení sú šťastní. Majiteľ spoločnosti, pretože vytiahol na breh špičkového človeka - skutočného profesionála, ktorý predtým roky pracoval ako obchodný manažér pre korporácie. A nový manažér predaja a distribúcie, pretože si konečne našiel pozíciu, kde má väčšiu slobodu dizajnu a rozhodovania.
O mesiac neskôr začal mať majiteľ spoločnosti pochybnosti, či si najal toho pravého muža. Prečo? Nový chlap sa celé dni skrýva v kancelárii, namiesto toho, aby sedel v aute a jazdil k zákazníkom. Nekonečne uvažuje nad konceptmi - napríklad marketingovými konceptmi s cieľom rozvíjať nové skupiny zákazníkov. A neustále prichádza za majiteľom spoločnosti s nápadmi, ktoré stoja veľa času a peňazí, ale neprinášajú žiadny predaj.
Nový manažér predaja tiež začal pochybovať, či bola jeho voľba zamestnania správna. Pretože šéf svoje návrhy opakovane vyhadzuje výrokmi typu: „Nemáme na to peniaze.“ Alebo: „Môžeme o tom premýšľať, keď budú naše zárobky opäť správne.“ A o každú maličkosť sa musí starať sám, pretože neexistujú špecialisti, na ktorých by boli tieto úlohy delegované.
O tri mesiace neskôr sa spoločnosť a nový manažér predaja vydali každý svojou cestou. Manažér predaja bol čoraz viac frustrovaný z toho, že jeho tvorivá sloboda sa vo veľkej miere týkala iba prevádzkového predaja - s čím v skupine nemal takmer nič spoločné. A tiež o tom, že by si mal všetko robiť sám - od písania reklamných listov až po získavanie objednávok. Majiteľ spoločnosti bol sklamaný, že nová spoločnosť nezískala za tri mesiace ani jednu významnú objednávku. Pravidelní zákazníci sa naopak sťažovali: "Už od vás nič nepočujeme. Už viac nepotrebujete naše objednávky?" Záver majiteľa spoločnosti: "Bez podpory nemohol napísať ani predajný list. A netušil, ako predať."
Korporácie fungujú inak ako malé a stredné podniky
Takéto procesy sa často pozorujú, keď malé a stredné spoločnosti najímajú odborníkov na predaj, ktorí predtým pracovali v korporáciách. Potom je vzájomná frustrácia väčšinou naprogramovaná. Všetci zúčastnení spravidla podceňujú, aké odlišné sú pracovné podmienky v distribúcii a predaji vo veľkých spoločnostiach a v malých a stredných podnikoch. Niektoré rozdiely:
1. Veľké spoločnosti majú často potrebnú (trhovú) moc na aktívne formovanie svojho trhu. Malé a stredné podniky to zvyčajne môžu urobiť, iba ak pôsobia na medzery na trhu alebo regionálne. Ako dodávatelia pre veľké spoločnosti však často závisia od niekoľkých kľúčových zákazníkov a sú v silnej konkurencii s početnými konkurentmi. Preto im zákazníci do veľkej miery diktujú podmienky. Poskytovatelia služieb musia konať pružne a zákaznícky.
2. Veľké spoločnosti majú zvyčajne silnú kapitálovú základňu. Preto môžu byť vaše koncepcie predaja dlhodobé (strategické). Poradíte si aj s niekoľkými prepadákmi. Na druhej strane pre MSP je kapitálová základňa zvyčajne tenká. Preto musia vaše marketingové a predajné opatrenia oveľa rýchlejšie priniesť požadované tržby a príjmy.
3. Vo veľkých spoločnostiach zvyčajne existuje veľa odborných útvarov, na ktoré možno delegovať úlohy. Zamestnávajú tiež armádu špecialistov - od marketingových odborníkov po profesionálov v oblasti reklamy. Ak tieto interne nie sú k dispozícii, zamestnávajú externých poskytovateľov služieb. S malými a strednými podnikmi je to iné: deľba práce je u nich nielen menej výrazná. Zamestnávajú tiež menej odborníkov, na ktorých možno delegovať úlohy. Často im dokonca chýbajú prostriedky na najímanie externých odborníkov. Veľa sa teda deje s „skromnými štandardnými prostriedkami“.
4. Veľké korporácie zvyčajne zamestnávajú armádu predajcov a predajcov. Okrem toho často spolupracujú s predajnými a obchodnými organizáciami, ktoré pre nich robia predaj. Preto sa vaši obchodní manažéri môžu deň alebo dva zamknúť vo svojich kanceláriách a doladiť tak koncepty. Pretože ich operačné predajné úlohy sa zväčša obmedzujú na chodenie ku kľúčovým zákazníkom každú chvíľu a sledovanie toho, či predajné tímy a jednotky dodržiavajú stanovené ciele. Na druhej strane malé a stredné podniky majú často len hŕstku predajcov. Preto sa manažéri predaja a distribúcie MSP oveľa viac podieľajú na operatívnom predaji ako ich firemní kolegovia a kvalita ich práce sa tiež výraznejšie meria dosiahnutým (krátkodobým) obratom.
Žiadané sú ďalšie typy obchodných manažérov
Vyššie uvedené tvrdenia objasňujú, aké odlišné sú pracovné podmienky. To je dôvod, prečo manažéri predaja a distribúcie MSP potrebujú inú osobnosť a iné zručnosti ako ich firemní kolegovia. Potrebujú teda aj ďalšie školenie. Je to zrejmé napríklad vtedy, keď sa vedúci predaja z firiem rôznych veľkostí zúčastnia rovnakého seminára spoločne - napríklad na tému získavania nových zákazníkov alebo riadenia vzťahov so zákazníkmi. Potom sú manažéri spoločnosti často nadšení, pretože dostali toľko nových impulzov. Na druhej strane obchodní manažéri v malých a stredných spoločnostiach sú úplne sklamaní z toho, „čo sa deje na seminári“: „To sa na našu spoločnosť ani len netýka.“
Alebo naopak: Manažéri predaja v malých a stredných podnikoch sú nadšení, pretože im bolo povedané, ako môžu so svojimi relatívne skromnými palubnými prostriedkami osloviť nové skupiny zákazníkov. Na druhej strane obchodní manažéri veľkých spoločností sklamane tvrdia: "Bola to strata času. Radšej by som na seminár poslal nášho marketingového špecialistu. V bežnom živote sa takými operatívnymi maličkosťami nezaoberám. Mám dôležitejšie úlohy."
Hľadaný pre tých, ktorí majú črevný inštinkt
Ak analyzujete, ktorých manažéri predaja a distribúcie potrebujú malé a stredné podniky, rýchlo zistíte, že potrebujú iné typy ako korporácie. Zaujímajú sa skôr o činiteľov ako o strategických mysliteľov - činiteľov, ktorí si vyhrnú rukávy a ktorí sa príliš necítia na to, že by si sami zabalili listy a spontánne nasadli do auta, ak má zákazník ťažkosti.
Okrem toho potrebujete dobré spojenie s cieľovou skupinou spoločnosti a hovorte jej jazykom. Nielen preto, že sa aktívne podieľajú na predaji, ale aj preto, že si nemôžu najať armádu výskumníkov trhu, aby určili:
3 Ako sa vyvíja náš trh?
3 Kde vznikajú nové príležitosti a riziká?
3 Čo naši zákazníci potrebujú/chcú? A:
3 Kde by sme teda mali byť aktívni?
Musia sa skôr spoliehať do značnej miery na svoje „vnútornosti“ - teda na inštinkt toho, čo je dôležité, zmysluplné a perspektívne. Preto by mali byť tiež ochotní riskovať viac ako ich firemní kolegovia. Pretože nemôžu (zdanlivo) zabezpečiť svoje rozhodnutia hromadou trhových analýz a údajov.
Viac univerzálny ako špecialista
Manažéri predaja a distribúcie MSP tiež potrebujú odlišné zručnosti ako ich firemní kolegovia, pretože zvyčajne musia nielen rozvíjať stratégie a štruktúry potrebné na úspešný predaj. Za predaj ste zodpovední aj sami. Musíte teda investovať viac času do vedenia svojich predajných síl (ak nejaké existujú). Túto úlohu nemôžete delegovať na vedúcich tímov alebo divízií. Okrem toho sa musia oveľa častejšie sami aktivovať v predaji. Vo výsledku tiež potrebujú viac know-how v oblasti predaja a praktickejšie skúsenosti s predajom ako ich firemní kolegovia - najmä preto, že ich nadriadení a zamestnanci tým výrazne merajú svoje schopnosti.
Samotná skúsenosť s predajom však nestačí. Vedúci predaja a predaja malých a stredných podnikov sú zvyčajne zodpovední aj za marketing a reklamu. Takže musia mať solídne odborné znalosti a praktické skúsenosti aj v týchto oblastiach - v oblastiach, kde by ich kolegovia v skupine povedali: „To ma nezaujíma. Preto máme špecializované oddelenia.“ Na druhej strane manažéri predaja SME musia pri svojej každodennej práci dbať na také „všedné“ veci, ako je písanie reklamných listov, plánovanie poštových kampaní a navrhovanie brožúr. V súvislosti s týmito úlohami často nepotrebujú nijaké implementačné schopnosti - nemusia byť napríklad schopní sami navrhovať brožúry. Potrebujú však takzvanú hodnotiacu spôsobilosť, aby mohli napríklad adekvátne informovať reklamné agentúry a poskytnúť im kvalifikovanú spätnú väzbu k ich dizajnom: „To nie, pretože.“ To isté platí pre vývoj a dizajn produktov. Aj tu musia mať aspoň určitú hodnotiacu spôsobilosť.
Je to tiež nevyhnutné, aby sa predaj a manažéri predaja nenechali blufovať anglosaským marketingovým gýčom externých špecialistov. A buďte v pokušení robiť rozhodnutia, ktoré nezodpovedajú potrebám malých a stredných podnikateľov. Tu je príklad: Pri rozhovoroch s reklamnými agentúrami získate dojem, že úspech spoločnosti závisí od toho, či je jej logo spoločnosti okrúhle namiesto štvorcových. Ak manažér predaja malej a strednej spoločnosti nedokáže posúdiť jej skutočný význam pre proces predaja, dá sa rýchlo presvedčiť, aby vyvinul nový firemný dizajn - bez toho, aby si bol vedomý následkov. Všetky brožúry, obaly a predajné nástroje musia byť prepracované. Je potrebné prepracovať celý web. A a a. A to všetko iba pre „zlepšenie“, ktoré je významné, ale nie „rozhodujúce pre úspech“. To znamená, že manažér predaja a distribúcie nastavuje priority nesprávne. A to zase znamená, že obmedzené marketingové zdroje sú použité na opatrenia typu „pekné mať“ namiesto tých, ktoré sú relevantné pre úspech.
Namiesto zložitých koncepcií jednoduché nástroje
Manažéri predaja a distribúcie malých a stredných podnikov by preto mali byť univerzálni s praktickými skúsenosťami a praktickí. A musia byť pripravení uspokojiť sa pri svojej každodennej práci s 80-percentnými riešeniami, namiesto toho, aby vždy hľadali stopercentné riešenie, ktoré vyhrá marketingové súťaže.
Podľa toho by mali byť použité aj nástroje používané pri každodennom predaji. Váš výber a návrh by mali byť založené na maxime „Keep it simple and smart“ (KISS) - iba ak sa chcete vyhnúť zbytočnému nafukovaniu správy a kontroly. Tu je príklad: Pre skupinu so stovkami predajcov by mohlo mať zmysel získať komplexný CRM systém. Stredná spoločnosť, pre ktorú pracujú iba traja alebo štyria predajcovia a ktorej kľúčových zákazníkov možno spočítať na niekoľkých rukách, by si naopak mala položiť otázku:
3 Nemôžeme v budúcnosti pokračovať v práci s našim osvedčeným systémom indexových kariet, v ktorom farebné karty označujú, ktorým zákazníkom by sa malo znova volať? Alebo:
3 Nestačí zaznamenávať a spravovať údaje našich zákazníkov v programe Outlook?
Podobná situácia je aj v prípade získavania nových zákazníkov a následných objednávok. Pre spoločnosť môže mať zmysel začať s tým komplexné reklamné a marketingové kampane. V prípade malého a stredného podniku môže stačiť, ak sa napríklad majiteľ autosalónu dohodne so svojím predajcom, že zavolá všetkých zákazníkov, ktorí si kúpili nové auto pred štyrmi rokmi, a vyzve ich, aby sa zúčastnili testovacej jazdy, pretože je veľmi pravdepodobné, že kúpiť nové auto do roka. A tiež zavolať všetkým zákazníkom, ktorým spoločnosť pravidelne necháva opravovať auto, aby si s nimi dohodli schôdzku, aby si namontovali zimné/letné pneumatiky.
Alebo maliar nastaví pokyny pre svojich zamestnancov: z každej objednávky prinesiete minimálne dva nápady na následné objednávky - buď so zákazníkom samotným, alebo v jeho susedstve. S takýmito prístupmi a konceptmi samozrejme nezískate žiadne marketingové ceny, ale podporuje sa predaj nových produktov a služieb. Pre malé a stredné podniky sú dôležité nápady, pomocou ktorých môžete rýchlo získať objednávky a tiež preklenúť „čas kyslej uhorky“. MF