Ako správne postupovať po reštrukturalizácii -
Či už ide o hospodársku krízu alebo reorganizáciu celej organizácie: reštrukturalizácia je súčasťou každodenného života mnohých spoločností. Ale napriek všetkým týmto zvykom sa otrasy veľmi rozvíria - a spôsobujú nepokoj u pracovnej sily.
Otázka na HR workshop: „Mali sme za sebou masívne reštrukturalizačné opatrenia: Ako sa po takýchto zmenách upokojíme v tíme?“
Odpovedá: Jürgen Lieske, poradca pre spravodlivú separačnú kultúru.
Odpoveď na otázku závisí od toho, ako doteraz prešla reštrukturalizácia: Rozišli ste sa s dlhoročnými zamestnancami alebo manažérmi? Ak áno, ako to fungovalo - priateľskejšie alebo stresujúcejšie? Koľkých zamestnancov sa to týkalo, či už museli opustiť spoločnosť alebo sa museli ocitnúť na linke bez štatútu vedúceho? Ako ste poskytli informácie o rozsahu a type renovácie - po častiach alebo vôbec? Vedelo vedenie spoločnosti alebo rádiom riadená komunikácia? Boli informácie zadržané alebo dokonca poskytnuté nesprávne? Tu je sebahodnotenie: Na stupnici od jedna do desať - kde jeden predstavuje veľmi mizernú klímu a desať pre najlepšiu motiváciu všetkých - kde v súčasnosti vidíte ako HR manažér svoju spoločnosť? Kde ste boli pred reštrukturalizáciou, kde ste teraz a kam chcete ísť znova?
Mnoho dobre mienených projektov zmien, ktoré šli ruka v ruke s masívnou reštrukturalizáciou a zmenšovaním, sa začalo klopýtať krátko po prvej vlne znižovania. Potom často začne klesajúca špirála: Ak nie je možné včas znovu vytvoriť pozitívnu náladu, tí, ktorí si skutočne mali byť uchovaní ako najlepší umelci, zo spoločnosti odchádzajú - s príslušnými dôsledkami pre výkon, nábor a zvyšok pracovnej sily.
Pozrieť a oceniť emocionálnu stránku reštrukturalizácie
V každodennej práci a v riadení sú veci väčšinou riadené a racionálne - keď všetko funguje normálne. Po reštrukturalizácii môže pracovná sila počuť fakty, ale podľa toho ich nevníma - rovnako ako keď sú v popredí neistota a obavy o svoju vlastnú existenciu a vlastnú osobnú budúcnosť. Často sa stretávame s javom, pre ktorý sa ustálil pojem „pozostalostná choroba“ (pozostalá choroba): To znamená, že po vlnách prepustenia a rozchodu sú tí, ktorí zostávajú pozadu, pôvodne dezorientovaní a predovšetkým sa zaoberajú reštrukturalizáciou, vysporiadať sa s možnými fámami a špekuláciami. Pravidelný pracovný tok potom stagnuje. Charakteristické pre tento stav sú pocity ako:
- Vina spojená s úľavou, že ste sa „dostali“ sami.
- Smútok - pretože dôveryhodní kolegovia alebo vážený šéf sú zrazu preč.
- Hnev a nedôvera - na úrovni riadenia, pretože tieto tvrdé škrty museli prísť.
- Neistota - čo sa stane ďalej, kedy bude nasledovať ďalšia vlna? Budeme tiež plne informovaní?
- Demotivácia a pasivita - stiahnutie sa z trhu a obmedzenie na to, čo požaduje zamestnávateľ, ale nie viac. Zvyšuje sa nemocenská dovolenka.
- Frustrácia - ako by mali zamestnanci zvládnuť objem práce, keď má útvar k dispozícii menej ľudských zdrojov?! Vysokí úspešní premýšľajú nahlas o ukončení.
Každý, kto to zažije ako HR manažér prvýkrát, môže byť prekvapený silou emócii. Pozerajte sa na situáciu tu, akoby ste boli vo fáze smútku - racionálnym skutočnostiam nie sú takmer nijaké otvorené dvere, tí, ktorých sa to týka, sa musia najskôr emocionálne uzavrieť tým, čo zažili, inak nebudú môcť začať odznova! Píše sa tu: Komunikujte so všetkými zamestnancami s cieľom pomaly znovu vybudovať stratenú dôveru.
Krok 1: Uvedenie vodcovského tímu do súladu
Usporiadajte individuálne diskusie a zhromažďujte spätnú väzbu od manažérov: Ako pre vás prebiehala reštrukturalizácia? Aký je súčasný dojem zo situácie v spoločnosti? Ako ste sa osobne cítili s renováciou a rozchodmi? Tam, kde je potrebné konať?
Krok 2: Usporiadajte workshopy s manažérmi a tímami
Ideálne mimo spoločnosti, nerušený „bežným“ každodenným životom. Osvedčili sa dvojdňové formáty, v ktorých je minulosť a prítomnosť v miestnosti prvý deň a potom v druhý deň smeruje pohľad dopredu.
Často vyvstáva otázka, či by sa oddelení zamestnanci mali alebo môžu zúčastniť týchto workshopov. Môže to byť dvojsečný meč: Na jednej strane účasť na začiatku umožňuje tímu jasné rozlúčenie a ocenenie spoločne vykonanej práce. Funguje to však iba vtedy, ak sú rozchody priateľské a rozchody nešíria zlú náladu. V prípade druhého menovaného je vhodné usilovať o „čistý rez“ a prepustiť zamestnancov, ktorí musia odísť skôr.
Ukážte zvyšným zamestnancom, že si vážite spoločnosť. Zamestnanci si musia byť istí svojou bezpečnosťou a budúcnosťou. Musíte im tiež dať vedieť, prečo ste si vybrali výboje. Dôležité: V určitom okamihu vznikne otázka, či je možné očakávať ďalšiu reštrukturalizáciu. Nerobte eufemistické vyhlásenia, ktorých sa nemôžete držať. Poradte tiež manažérovi, aby kvôli pokoju a tichu nedával falošné sľuby. Konečným cieľom je obnovenie bezpečnosti a dôvery!
Krok 3: Poskytnite odpovede a držte prst na pulze pracovnej sily
Často sa vynára otázka, ako by to malo pokračovať - to je okamih, kedy sa treba dostať z „tmy“ do „svetla“: Čo presne sa musí stať, aby sme mohli pokračovať a vrátiť sa do starých koľají? Aké opatrenia sa majú dohodnúť? Potrebujeme nové procesy, musíme predefinovať zodpovednosti? Aké sú ďalšie konkrétne kroky?
V nasledujúcich týždňoch držte prst na palube pracovných síl - ako sa vyvíja nálada, čo sa deje, čo pozorujú riadiaci pracovníci, ako prebiehajú diskusie a možno začnú odchádzať najlepší výkonní pracovníci a dopravcovia know-how?!
Počas tejto doby udržiavajte vedenie v dialógu s tímom - napríklad na tímových stretnutiach. Ak máte dojem, že sa normalita pomaly vracia, nechajte „vyplávať“ reštrukturalizáciu a jej spracovanie. Mali by ste však zostať flexibilní a v prípade potreby budete mať príležitosť prepracovať problémy, ktoré sa znova objavia.
1. Stretnite sa so všetkými zamestnancami, nielen s niekoľkými vybranými.
2. Neuvádzajte žiadne informácie, o ktorých si nie ste istí - ani nedávajte sľuby, ktoré nemôžete dodržať. Je dôležité, aby ste si v tomto citlivom období udržali svoju dôveryhodnosť.
3. Zostaňte dostupní a flexibilní: Vyvarujte sa neprítomnosti po dlhšiu dobu a nebyť „k dispozícii“ a postupujte podľa svojho črevného inštinktu.
4. Podporujte zamestnancov, aby sa podelili o svoje pocity a obavy. Počúvajte a racionálne kladivo majte vo vrecku.
5. Neznevažujte tých, ktorí odchádzajú, uznávajte ich úspechy.
6. Zahrnúť zamestnancov do procesu rozhodovania pri štruktúrovaní nových pracovných úloh.
7. Nezaťažujte zamestnancov zrazu novou prácou. Ľudia potrebujú čas na spracovanie toho, čo sa stalo.
8. Vyvarujte sa neprimeraného „humoru“ ako pokusu o zmiernenie napätia.
9. Nemeňte drasticky svoj štýl riadenia. Zamestnanci musia zvládnuť dostatok zmien.
10. Staraj sa o seba. Potrebujete svoju silu v tomto emocionálne a fyzicky náročnom čase. Dbajte na správnu výživu, odpočinok a rovnováhu. V tejto fáze je lepšie odmietnuť ďalšie úlohy alebo sa ich pokúsiť odložiť.
DR. Jürgen Lieske je konzultantom a koučom pre kultúru spravodlivého odlúčenia v Mníchove
+++ Ďalšie prípady údržby v našej HR dielni +++
- Všetky predchádzajúce epizódy HR workshopu si môžete prečítať ›tu.
Mimochodom: Ak máte otázku, ktorú by mal HR workshop objasniť, potom ›pokojne nám napíšte. Bude samozrejme spracované anonymne.