Najlepší predajca v spoločnosti Zeppelin; Manfred Hoffmann Baumaschinen Industrieservice GmbH & Co.
Recenzia podnikateľského nápadu a životného diela k 80. narodeninám Manfreda Hoffmanna
Michael Heidemann: Už dlho ste pevne zakorenení v tomto odbore, drahý pán Hoffmann.
Manfred Hoffmann: Spoločnosť bola založená na Popolcovú stredu 1980. Môj otec bol učiteľ a mohol na založenie spoločnosti prispieť 25 000 DM. Predtým som pracoval asi 20 rokov v odbore stavebných strojov. Moja manželka Ingrid tam bola od začiatku a po celé roky mi vždy držala voľný chrbát. Prvý stroj, ktorý sme si kúpili, bol ojazdený kolesový nakladač Cat 950C s výrobným číslom 43J3333. Pochádzame z regiónu, ktorý sa vyznačuje ťažbou čierneho uhlia. Bane však nepoznali ich denné požiadavky na stroje. Uhlie sa buď dodávalo do elektrární na vagónoch, alebo sa skladovalo. Potom prišli na rad kolesové nakladače - tu som videl potrebu. Môj podnikateľský nápad bol: Poskytujeme stroje a vykonávame všetky opravy a kontroly.
Michael Heidemann: Na začiatku 80. rokov to bol takmer revolučný obchodný nápad.
Manfred Hoffmann: To sa ešte nestalo. Hneď od začiatku sme zavolali prevzatie opráv ako kompletný servis. Bolo to tiež nové: účtovnou jednotkou bola iba načítaná prevádzková doba. Chýbali paušály. Týmto spôsobom boli nájomníci schopní presne vypočítať a presne vedeli, aké náklady im budú stáť. Čo som si nebol vedomý: podobný systém už existoval v Anglicku a USA. Nemecký trh poznal iba takzvaný nákup na splátky. Mohli ste zákazníkovi požičať stroje a po skončení doby prenájmu mal možnosť prevziať stroj na predaj s prihliadnutím na zaplatené nájomné. Nezávislé oddelenie prenájmu vtedy ešte neexistovalo - dnes by bolo nemožné, aby to výrobca alebo predajca stavebných strojov ponúkol.
Michael Heidemann: Neskôr sa požičovňa stavebných strojov zamerala skôr na malé zariadenia. Na druhej strane sa od začiatku rútili k veľkým stavebným strojom. To bol recept na úspech, vďaka ktorému ste dodnes jedineční.
Manfred Hoffmann: Otázky v tom čase boli: Ktorých zákazníkov zaujíma náš obchodný model? Kto potrebuje ktoré stroje a môže náš systém používať vo svoj prospech? Spočiatku prichádzali do úvahy spoločnosti, ktoré nevedeli presne využiť svoje vybavenie, napríklad čierne uhlie. Moja ďalšia myšlienka bola: cena, ktorú som im ponúkol, bola oveľa nižšia, ako keby museli investovať. Šetrili ste tak svoju likviditu a mohli ste sa venovať iným úlohám. Druhý bod bol: Každý mesiac ste mali určitý výsledok, ak účtovnou jednotkou je iba prevádzková doba. Vaše náklady sa vám nevymkli spod kontroly. Mali istý výpočet a neboli žiadne nepredvídané udalosti. Jediná vec bola: museli ste sa starať o obslužný personál.
Michael Heidemann: Boli ste pripravení podstúpiť niektoré z obchodných rizík vašich zákazníkov.
Barbara Hoffmann: A náš zákazník sa mohol plne sústrediť na svoje hlavné podnikanie.
Kay-Achim Ziemann: Bolo podnikanie v prvých rokoch jednoduchšie ako dnes?
Manfred Hoffmann: Akokoľvek to znie paradoxne, spočiatku to bolo ťažšie. Pretože najskôr ste museli tento nápad predať. V tom čase som nemal absolútne žiadnu šancu na stredne veľké spoločnosti spravované vlastníkmi. Radšej investovali samy. Získali sme body u veľkých priemyselných spoločností, ktoré požadovali hlásené výsledky. Takže sme sa mohli pomaly prepracovať. Trvalo nám roky, kým sme sa tam dostali. Keď sme sa prvýkrát venovali zimným športom - Barbara mala päť rokov - myslel som si, že sme to zvládli. Po dovolenke som však bol hlboko sklamaný, pretože naša prvá Cat 950 pracovala v tom mesiaci iba 23 hodín. Ale minulý rok sa to zmenilo na viac ako 150 000 hodín mesačne. Toľko kilometrový výkon nášho strojového parku.
Kay-Achim Ziemann: Do akej miery podnietilo rast spoločnosti ústredie spoločnosti v Dorstene v Porúrí?
Manfred Hoffmann: Od roku 1980 šlo všetko stabilne smerom hore, čo bolo spojené so vstupom do čierneho uhlia, čo sa nám úplne podarilo, v neposlednom rade aj preto, že už vtedy sme mali baňu na čierne uhlie, ktorá bola silne dotovaná. S tým spojený úsporný program nám hral do karát. Systém prečítaných prevádzkových hodín do toho zapadol, pretože ste nemuseli investovať sami seba a uvedomili ste si, že to bola správna cesta z dôvodu výkyvov v používaní zariadení.
Kay-Achim Ziemann: Často sa hovorí: Všetko bývalo lepšie, pretože veľa transakcií bolo založených na dôvere a bolo zapečatených podaním ruky, a nie umpteenstrannými zmluvami. Chýba mi to?
Manfred Hoffmann: Podnikanie v oblasti stavebných strojov je vždy veľmi osobná záležitosť. Zameranie je vždy na ľudí. Ak máte dobrú komunikáciu a dá sa tvrdiť, že váš návrh je pre zákazníka ziskový, potom je to presvedčivé. Dnes je tón hrubší. Samozrejme sme si tiež prešli ťažkými obdobiami. Nebolo to vždy ľahké. Je dôležité, aby ste boli presvedčení o svojom rozsahu služieb a aby boli dodržané vzájomné limity primeranosti.
Michael Heidemann: Ako ste zistili, že stroje Zeppelin a Cat sa dobre hodí na prenájom?
Manfred Hoffmann: Celý život sa zaoberám stavebnými strojmi. Predtým, ako som začal podnikať, som pracoval v odbore General Motors. Preto sa môžem vžiť do Zeppelinovej kože. Toto je v dnešných diskusiách stále užitočné, ak poznáte stránky a argumenty predaja. Kedykoľvek sme mali predajnú konferenciu v spoločnosti General Motors, vždy nám hovorili: „Zlomte imidž Caterpillar“ - „Zlomte imidž Caterpillar“. To bolo heslo.
Michael Heidemann: Samozrejme, že to nikdy nefungovalo.
Manfred Hoffmann (smiech): Zriedka. Takže históriu Zeppelinu som poznal veľmi skoro. Prvé nové stroje som kúpil v pobočke Zeppelin v Oberhausene. Boli to kolesové nakladače série Cat 966C. To bola legendárna séria 42-J. Vždy mi bolo jasné, že ak by som sa mal pustiť do vlastného podnikania, tak to urobím iba so stavebnými strojmi, ktoré ma predtým najviac trápili a ktoré trh najlepšie akceptoval. A to boli stroje Caterpillar.
Kay-Achim Ziemann: Hneď na začiatku bol pre vás marketing a ďalší predaj stavebných strojov veľmi dôležitý.
Michael Heidemann: Zeppelin z roku 1980 nie je ani zďaleka porovnateľný s dnešnou spoločnosťou. Tak ako sa zmenil Zeppelin, tak aj vaša spoločnosť pôsobivo rástla.
Barbara Hoffmann: Na začiatku bola určite istá skepsa ohľadom predaja strojov prenajímateľom. Zeppelin a Caterpillar boli vždy pokrokovejšie ako iné. Rýchlo ste videli výhody pre obe strany. Manfred Hoffmann (smiech): Keby manželstvá v Nemecku fungovali ako partnerstvo medzi mojou spoločnosťou a Zeppelinom, nebolo by toľko rozvodov. Obaja vyvinuli model, ktorý môžu nosiť. Nebolo to vždy ľahké. Prečo to tak dobre fungovalo, však súvisí s tým, že naša spádová oblasť je relatívne malá. V priebehu zjednotenia mala Dorsten pobočku aj v Brandenbursku v Schwarzheide. Odvtedy sa podnik riadil z týchto dvoch miest.
Michael Heidemann: Keď som pred 26 rokmi začínal v Zeppelin ako vedúci pobočky v Oberhausene a navštívili ste ma, okamžite ste ma privítali slovami: „Mali by ste mať dobrý štart. Vezmite kúsok papiera a napíšte. Teraz ti poviem, ktoré stavebné stroje potrebujem. Mali by ste však vedieť, že som najlepší predajca v Zeppelin. “Večer som hrdo povedal svojej rodine, že ste odo mňa veľa kúpili.
Manfred Hoffmann: Je úplne zrejmé, že v spolupráci takmer 40 rokov všetko nemusí vždy prebiehať hladko. Sem tam boli rôzne uhly pohľadu. Nakoniec sme sa ale vždy dohodli. Pokračovali sme v zdokonaľovaní a upevňovaní nášho partnerstva. Spoločná línia sa ti nikdy nestratila.
Michael Heidemann: S vami rodina a spoločnosť vždy tvorili jednotku.
Barbara Hoffmann: Stále sme rodinný podnik. Dom mojich rodičov fungoval ako kancelária. Medzi osobným a pracovným životom často prebehol plynulý prechod.
Manfred Hoffmann: Tak to je - ako je to v prípade mnohých spoločností spravovaných vlastníkmi. Politici obmedzili svoje pôsobenie na určité obdobie, rovnako ako generálny riaditeľ spoločnosti Dax. Dôraz sa kladie na akcionára a dividendy. S rodinnou spoločnosťou je to iné: naše príjmy sa vždy investovali do ďalších strojov.
Kay-Achim Ziemann: Bolo vždy jasné, že vaša dcéra vstúpi do spoločnosti?
Manfred Hoffmann: Nie. Po ukončení štúdia ekonómie moja dcéra plánovala pracovať v oblasti hospodárskej spolupráce medzi priemyselnými a rozvojovými krajinami. Našťastie si to rozmyslela a pre spoločnosť pracuje s veľkým úspechom už 16 rokov.
Michael Heidemann: Pani Hoffmann: Nedávno ste sa veľmi usilovali o to, aby ste utečencom dali šancu. Cvičíte Afganca - aké skúsenosti ste s ním mali?
Barbara Hoffmann: Máme veľké šťastie z tohto zamestnanca. Je veľmi talentovaný a zvedavý a tiež ho práca veľmi baví. Práve som podpísal učebnú zmluvu, hoci ešte nemá trvalé právo na pobyt. V každom prípade by mal byť schopný absolvovať školenie. Veľkú podporu mu poskytli aj naši zamestnanci. Využívate výhody medzikultúrnej výmeny. Bohužiaľ, so zodpovednými orgánmi sme nemali také dobré skúsenosti. Michel Heidemann: Čo by mala politika urobiť, aby podporila integráciu, aby mohla uspieť?
Barbara Hoffmann: Spoločnostiam a utečencom by sa mala poskytnúť oveľa väčšia bezpečnosť. Hneď ako utečenci dorazia do Nemecka, dostanú podporu od mnohých orgánov: napríklad jazykové školenie, sprievodcovia integráciou alebo úrad práce. Pokiaľ však ide o to, čo ľudia za ten čas zažili a naučili, o azylové konanie sa nikto nezaujíma. Muselo by existovať oveľa užšie spojenie. Každý, kto sa stará o utečencov ako podnikateľ, by mal mať istotu, že títo utečenci dostanú tiež vyhliadky na pobyt a povolenie na pobyt.
Kay-Achim Ziemann: Mnohí hľadajú kvalifikovaných pracovníkov - nemalo by to stačiť na oveľa viac pri integrácii utečencov?
Barbara Hoffmann: Určite. Je to stále dlhá a kamenistá cesta. Ak je niekto ochotný naučiť sa jazyk, rešpektovať základný zákon a usilovať sa o získanie odborných znalostí, mal by dostať šancu.
Michael Heidemann: Dlho ste odolávali prenájmu stavebných strojov s vodičmi. Čo potom nakoniec viedlo k tomu?
Manfred Hoffmann: Bol to proces za posledných 15 rokov, pretože veľa spoločností už nebolo ochotných nahradiť svojich vodičov, ktorí odišli do dôchodku z dôvodu veku. Reagovali sme na túto situáciu a ponúkli sme našim zákazníkom naše stroje s vhodným obslužným personálom. Teraz je to tak, že máme vlastnú spoločnosť poskytujúcu personálne služby. Nedostatok kvalifikovaných pracovníkov je už dlho ústredným problémom celej nemeckej ekonomiky a aj my ho čoraz viac pociťujeme.
Michael Heidemann: Najmä v ekonomicky turbulentných časoch je likvidita niekedy ešte dôležitejšia ako ziskovosť. Existujú príklady spoločností v Nemecku, napríklad bývalej automobilky Borgward, ktoré boli vysoko ziskové, ale po vyčerpaní hotovosti skrachovali.
Manfred Hoffmann: Liquidity is the be-all and end-all for medium-sized companies. Sme radi, že sme už z doby financovania zmeniek a našli sme partnera v spoločnosti Caterpillar Financial Services, ktorý berie do úvahy naše finančné požiadavky a dokáže posúdiť hodnotu produktu stavebného stroja - najmä Caterpillar. Pamätáme si, že pred 20 rokmi chceli naše bankové domy financovať nákladné vozidlá značky Mercedes, ale nie stavebné stroje kvôli nedostatku vedomostí. Profesionálna spolupráca so spoločnosťou Caterpillar Financial v posledných rokoch veľmi pomohla všetkým zúčastneným.
Michael Heidemann: Opakovane ste hovorili, že ste závislí od harmónie. Pomohla vám táto kvalita pri práci alebo uškodila?
Manfred Hoffmann: Závislosť od harmónie, ktorú ste spomenuli, je podstatnou súčasťou spoločenského mieru v našej spoločnosti. Väčšinou pracujeme v kolektíve len s niekoľkými hierarchickými štruktúrami. Stále som kontaktným bodom pre svojich zamestnancov. Všetci vedia, že ich budem počuť ja aj moja dcéra. Každý zo 125 zamestnancov prispieva k úspechu.
Michael Heidemann: Počas mojej poslednej návštevy v sídle vašej spoločnosti som videl, že udržiavate úzky vzťah s vašou pracovnou silou, ktorý je viac ako vzťah medzi šéfom a zamestnancom.
Barbara Hoffmann: Táto blízkosť k našim zamestnancom je pre nás veľmi dôležitá. Vďaka štruktúre rodinnej spoločnosti máme najlepší základ pre krátke vzdialenosti a úzku výmenu. Kay-Achim Ziemann: Mnoho stavebných spoločností má ťažkosti s riadením generačnej výmeny. Ako sa vám podarilo dosiahnuť, aby spolu podnikali otec, dcéra a zať?
Manfred Hoffmann: Barbara a Peter pôsobia v tomto odbore už 16 rokov a podnikajú s veľkým úspechom. To nemožno považovať za samozrejmosť, pretože tisíce stredných spoločností hľadajú nástupcov. Strategické smerovanie spoločnosti vnímam ako svoju prácu.
Barbara Hoffmann: Už ako dieťa som videl veľa z každodenného podnikania spoločnosti, pretože jadro spoločnosti bolo v našom súkromnom dome. Samozrejme, nebudem schopný dohnať bohaté skúsenosti môjho otca. Preto sme veľmi radi, že môj otec je stále tak zapojený.
Michael Heidemann: V tom veku to nie je samozrejmosť.
Manfred Hoffmann: Som šťastný, že môžem naďalej pracovať v spoločnosti.
Michael Heidemann: Bohužiaľ, nie každému je dovolené mať prácu, ktorá ho napĺňa. Som tiež veľmi vďačný za to, že je to tak so mnou.
Manfred Hoffmann: Som veľmi spokojný so svojím súkromným aj profesionálnym životom a urobil by som všetko znova presne tak, ako som to urobil.
Barbara Hoffmann: Aj keď má môj otec teraz 80 rokov, našťastie to tak nie je, že sa úplne stiahne, ale pre môjho manžela a mňa vo vedení je stále dôležitým sparringpartnerom. Spoločne hľadáme nové nápady a riešenia. To je tiež veľmi dôležité v našom podnikaní. Poskytuje predovšetkým významné impulzy mimo každodenného podnikania. Spoločnosť teraz dosiahla veľkosť, v ktorej je potrebné delegovať úlohy na spoľahlivých zamestnancov.
Michael Heidemann: Bohužiaľ, veľa rodinných firiem to nedokáže, ale to je chyba. Pretože ste tak pohltení a uvedomelí si každodenného podnikania, že nemáte hlavu voľnú pre nové veci a niekedy dokonca stratíte zo zreteľa celkový obraz.
Manfred Hoffmann: Práca ma stále veľmi baví a dúfam, že sa mi v nej bude môcť pokračovať ešte dlho.
Článok z „Deutsches Baublatt“ júl/august 2018 45. zväzok č. 399, s. 4/5: