Spojenec! značka eins online
- Nemyslel to vážne. Až do chvíle, keď sa situácia nezlepšila ani v Mendene v Sauerlande. Zákazníci preosiali dodávateľov, stlačili ceny a požadovali, aby dodávatelia odišli s nimi do zahraničia. „V polovici 90. rokov sme neverili, že prežijeme,“ hovorí Stefan Kaiser, výkonný riaditeľ výrobcu vykurovacích telies Friedrich Freek GmbH. V tom čase mala spoločnosť 45 zamestnancov, vyrábala vykurovacie články pre sušiče bielizne a rúk, kávu a žehliace stroje a mala obrat dva milióny eur.
O takmer 15 rokov neskôr má Freek 57 zamestnancov a obrat deväť miliónov eur. „Súťažili sme s našimi konkurentmi celé desaťročia,“ hovorí Kaiser. „Teraz s nimi pracujeme - stojí to za to.“
Nesprávny svet, pretože trhové hospodárstvo v skutočnosti žije z konkurencie. „Chcem vojnu, nie potýčky,“ tak znie heslo Stephena Schwarzmana, šéfa investičnej spoločnosti Blackstone. A vo Francúzsku je École de guerre économique štátom uznanou školou hospodárskej vojny.
Nie je to len pár chladných bojovníkov, ktorí tak myslia. „Konkurencia," hovorí Jürgen Weigand, profesor podnikovej stratégie na Škole manažmentu Otta Beisheima vo Vallendar, „znamená pre našich študentov vysídlenie a cenové vojny. Chcú všetko robiť sami, veľmi tradične." To je však krátkozraké, pretože: „Podnikáme globálne, deľba práce je nevyhnutná. Vedúci pracovníci musia pochopiť, že môžete dokonca nadviazať kontakty s konkurenciou. Že sa musíte nechať viesť, ako napríklad v manželstve.“
Znie to dobre. Ale je to aj riskantné. Tí, ktorí sa otvoria svojim konkurentom, by pre nich mohli stratiť vedomosti. Existuje tiež riziko, že rozdiely medzi spolupracujúcimi spoločnosťami zmiznú, a s nimi aj dôvody, aby si zákazníci vybrali jednu z týchto spoločností. Protimonopolné úrady by mohli byť podozrivé. V neposlednom rade je to otázka dôvery.
Možno musíte byť pod takým tlakom ako inžinier Kaiser so svojou spoločnosťou Freek, aby ste sa odvážili vyraziť von. "Potrebovali sme nový trh. Bez Partnera 3 by sme mu nikdy nedokázali slúžiť." Ďaleko od štandardných produktov - to bol jeho nápad v roku 1997, keď sa z konkurencie stali spojenci. Videl potenciál v plastikárskom priemysle. Ohrievače rúr, dýz, výrobných liniek. Infračervené žiariče, ktoré zohrievajú fólie skôr, ako sa zmenia na tvarohové poháriky.
Problém: Kaiser nemal v ponuke nič z toho. Preto pomocou databáz IHK vyhľadal štyri zodpovedajúce spoločnosti v oblasti vykurovacích telies v zahraničí, kúpil ich výrobky a predal ich v Nemecku. Freek dosiahol zisk vďaka obchodnej marži a svojim zákazníkom mohol ponúknuť viac. A jeho partneri si našli miesto na lukratívnom trhu.
Takáto spolupráca pri predaji často zostáva. „Ale u nás sa vybudovala dôvera,“ pripomína Kaiser. „Pokračovali sme tam.“ Partneri kúpili spoločne, upravili svoje výrobné zariadenia, dohodli sa na komponentoch a vystúpili spolu na veľtrhoch.
A položili skutočne zložité otázky: Kto pre aké trhy vyrába? „Každý partner mohol vyrábať produkty toho druhého cez noc,“ vyžaduje Kaiser, „to si vyžaduje dohody.“ Napríklad s rúrkovými ohrievačmi, ktoré teraz vyrába spoločnosť Freek aj taliansky partner Euroheat. Euroheat sa zameriava na veľké priemery, Freek na malé. Obe spoločnosti musia investovať iba do jedného typu stroja, ale vďaka predajnej spolupráci môžu ponúknuť oba varianty produktu. Rozdelili tiež trhy. „Freek pokrýva nemecky hovoriacu Európu,“ hovorí Kaiser, „navzájom si nič neberieme.“
Vždy zostaňte uvoľnení
Spoločný vývoj je podobne uvoľnený. Tímy v súčasnosti pracujú medzi spoločnosťami na materiáloch odolných voči teplu alebo vlhkosti a rozprávajú sa medzi sebou prostredníctvom telefónu a internetu. „Nepridávame veľké náklady,“ uviedol Kaiser. "O patenty tiež nežiadame. Kto časť vlastní, nie je to dôležité. Nakoniec na tom zarába každý." Jeho spoločnosť teraz dosahuje zhruba štvrtinu predaja prostredníctvom predaja partnerských produktov. Na otázku, ako týchto sedem partnerov v súčasnosti zvláda konflikty, odpovedá: „Sme dinosaury.“ Neexistujú žiadne zmluvy ani výbory. Rozhodujúce je: „Sme na sebe závislí, pretože všetci máme čo stratiť.“
Závislosť od konkurencie je vlastne to posledné, čo podnikatelia chcú. Trh však spája čoraz viac konkurencie. Toto je viditeľné obzvlášť dobre v IT priemysle. Softvér je zložitý a drahý, vysvetľuje Frank Niemann, konzultant IT konzultanta Pierre Audoin, „tu sa spoločnosti schádzajú pre čiastkové úlohy, ktoré si inak navzájom úplne konkurujú“. Napríklad SAP a Oracle.
Obe spoločnosti vyvíjajú podnikový softvér. Zároveň je spoločnosť SAP najväčším predajcom databáz Oracle. Alebo SAP a IBM: IBM vyvíja databázy, aby zodpovedali SAP, a je najväčším poskytovateľom produktov SAP pre zákazníkov. Obidve spoločnosti zároveň trpko bojujú o integračný softvér, ktorý zaisťuje vzájomnú harmonizáciu programov od rôznych výrobcov.
Niemann vidí proti svojej vôli dva hlavné dôvody takejto spolupráce: "Spoločnosti sa špecializovali, bez druhého sa nezaobídu. Vo svojom odbore majú taký veľký náskok - konkurencia by ich ťažko dobehla. Ak by sa tieto spolupráce ukončili, celý systém by bol narušený. “ A potom by sa zákazník hneval - pretože softvér kupuje, iba ak je kompatibilný so softvérom iných výrobcov. „To nás núti vyvíjať spoločné štandardy.“ Bez „tohto nepríjemného zla“ by neexistoval trh.
IT priemysel je priekopníkom, teraz ho nasledujú ďalšie. Pretože existuje veľa úloh - napríklad inovatívne dodávky energie, mobilita alebo územné plánovanie -, ktoré sú príliš veľké na to, aby ich spoločnosť zvládla sama. „Hranice trhu sa zmierňujú," hovorí ekonóm Gabriele Nitsch z Bielefeldskej univerzity. „Existujú oblasti, na ktorých je potrebné spoločne pracovať. Hranice medzi priateľom a nepriateľom sa stierajú. Konkurenti - kto iný?"
Hranice medzi priemyselnými odvetviami sa tiež stierajú. Zo stavebnej spoločnosti Hochtief sa stáva realitný operátor a okresný manažér. Daimler si ako poskytovateľ služieb mobility vyskúša pôsobenie v dcérskej spoločnosti Car2Go, ktorá sa venuje zdieľaniu automobilov, a spoločnosť Google vstúpila do odvetvia mobilných telefónov. Konkurencia už nie je záležitosťou monolitických spoločností, ale vzniká v závislosti od témy, produktu a trhu.
Hra sa mení a hráči musia byť flexibilní na rôznych pozíciách. Samotná obrana už nestačí. Keď v marci šéfka vývoja Opel Rita Forstová vyzvala automobilky, aby spoločne vyvinuli batérie pre elektromotory, bola odmietnutá. Dôvod: batérie sú súčasťou značky, takže výrobcovia by mali byť schopní rozlišovať sa.
Automobilový priemysel je v Nemecku kľúčovým priemyslom. A elektromobilita je ich najhorúcejšou témou. Výrobcovia v tejto krajine stále nemajú čo ponúknuť. V Japonsku naopak Mitsubishi, Toyota, Nissan a Subaru spolupracujú na nabíjacích systémoch.
„Spolupráca medzi konkurenciou je naznačená,“ hovorí Dieter Heuskel, výkonný riaditeľ Boston Consulting Group. "Konkurencia v Ázii je obzvlášť silná v odvetviach, v ktorých sú silné nemecké spoločnosti, najmä v automobilovom a automobilovom dodávateľskom priemysle, v strojárenskom a strojárenskom priemysle, ale napríklad aj v domácich spotrebičoch. Tí, ktorí sa zapoja, do istej miery prestávajú hrať spolu."
Mnoho spoločností je v rozpore: na jednej strane musia spolupracovať so svojimi konkurentmi, na druhej strane sa boja o svoju identitu. Čo robiť?
Zachovajte svoju jedinečnosť
„Musíte presne vedieť, kde spolupracujete,“ odpovedá Roland Bent, výkonný riaditeľ pre marketing a rozvoj spoločnosti Phoenix Contact vo východnom Vestfálsku v Blombergu. Spoločnosť vyrába terminály, konektory a signalizačnú technológiu pre priemysel. Je tam veľa elektroniky. „Komplexná technológia," hovorí Bent, „je ťažké zvládnuť sama. Spolupracujeme s konkurenciou iba do tej miery, že sa dokážeme odlíšiť svojimi vlastnými produktmi."
Na spojovacej technológii pracujú rôzne spoločnosti v regióne, ktoré si spoločne držia 70-percentný podiel na svetovom trhu. Toľko konkurencie na takom malom priestore sťažuje spoluprácu. Preto spoločnosť Bent začína s výskumom. Niekoľko spoločností financuje spoločné CIT - Center Industrial IT na Ostwestfalen-Lippe University of Applied Sciences v Lemgu. To so sebou nesie aj riziká. S CIT existuje rozhranie, na ktorom konkurenti zverejňujú výskumné otázky a predchádzajúce znalosti. A práve tu sa vytvára sústredená odbornosť, ktorá je prospešná aj pre konkurenciu. „Stratíme vedomosti pre konkurenciu,“ priznáva Bent. „Ale ak chceš niečo dostať, musíš dať. Nakoniec sa to vyrovná.“
Usporiadanie funguje, pretože zúčastnení ľudia nie sú rovnako veľkí, ale rovnako dobrí. Existujú aj niektoré pravidlá určené na vzbudenie dôvery. Vedci z CIT pracujú osobitne podľa klienta, nie je im dovolené navzájom si vymieňať dokumenty a výsledky. Okrem toho sa súťažiaci dohodli na vlastných výskumných otázkach, ktoré chcú vyriešiť v C IT. Napríklad pokiaľ ide o rádiovú technológiu, spoločnosť Phoenix Contact sa zaviazala k prístupu bezdrôtovej siete LAN. Najťažší konkurent Weidmüller sa zameriava na technológiu Bluetooth. Obe spoločnosti sedia v poradnej rade CIT.
Myšlienka s CIT sa skúmala šesť rokov, hovorí Bent. "Boli sme od seba odrezaní. Takáto spolupráca je so zamestnancami ošemetná vec. Sú hrdí na svoj výkon a teraz by sa oň mali podeliť. Musíte to znova a znova vysvetľovať. A to je viac-menej úspešné." Dnes je to človek tak ďaleko, že si jeden druhého váži, ale: „Láska je niečo iné.“
Nemalo by to však byť o romantických pocitoch, keď sa konkurenti dajú do správania. "Ako urobíte koláč väčší? To je otázka," hovorí Rolf-Magnus We ddingen, výkonný riaditeľ spoločnosti Bain & Company Germany. „A keď konkurenti spolupracujú, je to vždy úspešnejšie, ako keď sa navzájom preberú.“ Z hľadiska nákladov na kapitál je takmer polovica takýchto partnerstiev úspešná - v prípade prevzatia je to maximálne 30 percent.
Weddingen tiež vie prečo. V prípade prevzatia by sa nevyhnutne stretli dvaja ľudia bez spoločných záujmov. "Existuje horná a dolná, ale žiadna zjednocujúca kultúra. Je pochopiteľné, že zlyhajú asi dve tretiny všetkých prevzatí." Spolupráca sa na druhej strane sústredila na úzko vymedzenú oblasť podnikania, kde sme chceli bodovať spoločne. "Existujú presné predstavy o cieli, zodpovednosti, stratégii, kritériách úspechu. To je zvládnuteľná vec, kde môžete rýchlo vidieť, keď sa niečo pokazí."
Preto farmaceutické spoločnosti AstraZeneca a Bristol-Myers Squibb (BMS) spolupracujú na vývoji, výrobe a distribúcii ich liekov na cukrovku Onglyza - hoci sú silnými konkurentmi liekov znižujúcich krvný tlak. „Vo farmaceutickom priemysle sa náklady na vývoj môžu rýchlo vyšplhať na miliardu dolárov,“ hovorí Han Steutel, nemecký výkonný riaditeľ v spoločnosti BMS, „takže má zmysel zdieľať náklady a riziká“ (pozri tiež s. 62).
Zdieľajte a vyhrávajte
Rastúce náklady povzbudzujú spoluprácu medzi konkurenciou, ale vo farmaceutickom priemysle sa veci všeobecne líšia: gigant kúpi malého špecialistu a tieto znalosti spracuje do svojho vlastného produktu. Korporácie sa spájajú. Naproti tomu v Onglyze sa dve veľké lode zlúčili v roku 2007 iba čiastočne. BMS mala základy liečby, Astra-Zeneca kontakty na nemeckých rodinných lekárov. „Náklady, riziká, príjmy," hovorí Steutel, „všetko rozdelíme na polovicu, veľmi pragmaticky. Náš projekt je veľmi jasne definovaný a dá sa ľahko dokázať." Dôvera je nevyhnutnosťou, ale rozpočty sa zostavujú v spoločných výboroch, kde sú tiež jasne pridelené úlohy. Spoločnosť BMS vyrába, o schválenie sa stará spoločnosť AstraZeneca. O predaj sa stará predajná sila oboch spoločností. Onglyza je na trhu od októbra 2009, teda o rok skôr, ako bolo plánované.
Nezvyčajná spolupráca a rovnako atypická je aj skutočnosť, že Steutel hovorí o spolupráci so svojím konkurentom. Väčšina manažérov túto tému brzdí. „Robia to mnohí, ale takmer nikto o tom nehovorí,“ potvrdzuje Andreas Neef, výkonný riaditeľ prognostickej poradenskej spoločnosti Z-Punkt. "Pretože v protimonopolnom práve existujú potenciálne problémy. Týmto sa v skutočnosti stanovujú prísne limity spolupráce s konkurenciou."
Dohodnite sa na jasných pravidlách
Spoločnosti AstraZeneca a BMS nie sú ani zďaleka dominantné na trhu s cukrovkou. Ale najmä vo farmaceutickom priemysle nasleduje jedna fúzia za druhou, takže si človek kladie otázku, kedy ju kartelové stráže zastavia. Potom by sa partnerstvá mohli stať alternatívou k svadbám na slonoch. Konkurenčné siete však môžu narušiť aj hospodársku súťaž. Napríklad na trhoch so surovinami: V železnej rude tvoria tri skupiny takmer 70 percent podielu na svetovom trhu. V apríli spoločnosti Rio Tinto, Vale a BH P Biliton prinútili oceliarne zdvojnásobiť cenu. Predtým spoločnosti Rio Tinto a BH P zlúčili produkciu rudy bez toho, aby sa vzdali svojej nezávislosti.
Kay Weidner, hovorca Federálneho kartelového úradu, sa tiež odvoláva na tento sporný prípad. Existujú náznaky, že EÚ sa zaoberá takýmito prípadmi. „Ale pre Nemecko to nemôžem posúdiť,“ hovorí. Štatistiky, čísla? Nič. Zatiaľ čo spoločnosti museli do roku 2004 ešte získať súhlas na spoluprácu, „systém právnych výnimiek“ odvtedy platí v celej EÚ. To znamená, že spoločnosti sa samy rozhodujú, či sa budú správať konkurenčne.
Zmena zákona by mala odbremeniť úrady. Kay Weidner si tiež myslí „zvláštny dôvod“. Napriek tomu nedokáže identifikovať nedostatky v kontrole. "Ostatní konkurenti venujú pozornosť tomu, či sa nestane niečo zlé. Jeden z nich vždy zakričí a potom začne platiť kontrola fúzií, ktorá zahŕňa aj kooperácie. Kooperácie sa ťažšie kontrolujú. Na aké kritériá alebo dôkazy by sa mal človek spoľahnúť?"
Ako chcete získať vplyv na trhu, ak vyrábate spoločne, ale osobitne? Alebo naopak? Mnoho spoluprác má navyše iba neformálny charakter.
Protimonopolné právo má stanoviť limity pre korporácie - konkurenčné malé a stredné podniky, na druhej strane, môžu vytvárať aliancie. Sám: Mnoho z nich túto príležitosť nevyužíva.
Prieskum remeselníkov na Bielefeldskej univerzite aplikovaných vied pre stredné podniky odhalil nezáujem alebo strach z trvalej formalizovanej spolupráce. Typické odpovede boli: Prečo by som mal riskovať? Mnohí tomu už prepadli. Nie som účtovník. Rovnako spokojní sú so mnou aj moji zákazníci.
Ak by mal Thomas Schaberger podobnú reakciu, bola by Metallbau kontor GmbH v hessenskom Egelsbachu najdlhšie v Európe najstaršou spoluprácou v oblasti kovových konštrukcií. Je výkonným riaditeľom spoločného podniku, ktorý už viac ako 40 rokov zásobuje 30 akcionárov tým, čo chráni pred cenovým tlakom a premiestnením pred silnými spoločnosťami: produkt je jeho vlastným. „Ale nespolupracovali sme, pretože sme nemali inú možnosť,“ zdôrazňuje. „Spoločnosti chcú prispieť nápadmi, chcú mať vplyv.“
Schabergers Metallbetriebe montujú okná, sklenené dvere, sklenené fasády. Sklo je v ráme. Jedná sa presne o tieto profilové systémy.
Keď v roku 1968 založilo Metallbaukontor desať konkurentov, chceli nakupovať iba preto, lebo trpeli cenovým diktátom poskytovateľov profilov. Mali však o produkte aj svoje vlastné predstavy. Preto o štyri roky neskôr zamestnali inžinierov a projektantov, ktorí navrhli vlastný profilový systém vyrobený z hliníka. Má názov TKI a spoločnosť Metallbaukontor ho vyvíja dodnes, kým ho lisovacie závody nezhromažďujú do tvaru pre partnerské spoločnosti.
Objavte možnosti
Spoločný podnik - zaváňa to byrokraciou, hádkami o vplyv a peniazmi. Dalo by sa tiež podozrenie na hádku v Metallbaukontor, pretože všetci partneri podnikajú rovnako, bojujú za rovnaké objednávky a bránia si navzájom. Okrem toho sú do toho zapojené veľké a malé spoločnosti, takže vyvstáva otázka moci. Nakoniec nie je možné vyvinúť samostatný systém TKI pre každú spoločnosť, takže je veľmi potrebná koordinácia.
Schabergerov komentár: "Máme rovnaké záujmy, preto to funguje." Pravidlá v partnerskej zmluve sú jednoduché: nech sú partneri akokoľvek veľkí - všetky hlasy majú rovnakú váhu. Každý platí zálohu 18 000 eur a fixný príplatok za každý prijatý systém TKI, čím financuje kanceláriu z kovovej konštrukcie. Spoločnosti môžu predkladať návrhy na rozvojové problémy. O tom, čo sa implementuje, rozhoduje väčšina. „Môžeme zvážiť individuálne riešenia,“ hovorí Schaberger, „ale potom musí partner poskytnúť ďalší finančný príspevok.“
Táto spolupráca medzi konkurenciou je v skutočnosti celkom jednoduchá. Teraz je taká silná, že spoločnosť Metallbaukontor dokonca predáva svoje profilové systémy na otvorenom trhu. Samozrejme trochu drahšie.
Z remeselníkov sa stávajú obchodníci. Čo pravdepodobne poukazuje na rozhodujúci dôvod úspechu. Thomasovi Schabergerovi stačia tri slová: „Sme podnikatelia.“ -