Inteligentná cenová politika ponúka možnosti zárobkov a ďalší potenciál na zvýšenie lojality zákazníkov. Zodpovedajúce koncepcie úspechu sú založené v neposlednom rade na predchádzaní najväčším chybám v cenovom manažmente. Profesionálny projektový prístup s najmodernejšími metódami pomáha identifikovať možné zdroje nebezpečenstva.

Strategické chyby v cenotvorbe sú bežné. Nasledujúci prehľad ukazuje jedenásť obzvlášť výbušných chýb a vysvetľuje stratégie, ktoré sa osvedčili v praxi (GRAF 1).

1. Rozhodujeme sa na základe črevného inštinktu
Len v ojedinelých prípadoch sa môžete spoľahnúť na svoj črevný pocit. Riziko nesprávneho rozhodnutia je príliš vysoké. Hlavným rizikom je nesprávne posúdenie východiskovej polohy. Je súčasná cena taká vysoká, že ďalšie zvýšenie vedie k obrovským stratám zákazníkov? Môže zníženie ceny priniesť požadované objemové efekty, aby sa zvýšili zisky? Aby ste mohli urobiť fundované cenové rozhodnutie, je nevyhnutné poznať presný vzťah medzi cenou a množstvom - pre každú jednotlivú zložku ceny, každý segment zákazníkov a váš vlastný trh. Ako alternatíva k črevnému inštinktu existujú osvedčené metódy na kvantifikáciu účinkov. Kombinácia znalostí trhu, cenových metód a skúseností je praktickým spôsobom, ako robiť úspešné cenové rozhodnutia.

2. Rozhodujeme sa za zeleným stolom
Cenové rozhodnutie je najvyššou disciplínou akejkoľvek stratégie. Preto by to mala byť vždy téma pre správnu radu, pretože cena má najväčší vplyv na umiestnenie na trhu, ktoré vníma zákazník. Rozhodnutie o cenových štruktúrach a cenových úrovniach by sa preto malo prijímať centrálne. Týka sa to najmä štandardizovaného hromadného podnikania a v obmedzenej miere aj individualizovaného podnikania, ako je súkromné bankovníctvo alebo podnikanie s firemnými zákazníkmi. Obmedzenie spočíva v tom, že decentralizované rozhodnutia musia byť možné v rámci predtým definovaných kompetencií, aby mohli slúžiť cieľovým zákazníkom. Ale aj v tomto prípade sa rozhoduje o potrebných ochranných zábradliach centrálne.

Na čo slúži najostrejšia zbraň, ak ju obchodné oddelenie nepoužíva vôbec alebo nepoužíva správne? Rozhodovanie čisto za zeleným stolom ohrozuje úspech. Je preto potrebné zapojiť všetkých zamestnancov a zákazníkov, ktorých sa následné rozhodnutie dotýka hneď od začiatku. To je možné dosiahnuť prácou v projektovom tíme alebo spochybnením požiadaviek na nový cenový systém a požiadavkami na zmeny súčasného cenového prostredia. Namiesto toho, aby úlohu „obete“ cenovej miery nechali na obchodnom oddelení, mali by v projekte pracovať ako „páchatelia“.

3. Prieskumy zákazníkov neposkytujú žiadne informácie o cenách
Ak sa zákazníka spýtate, čo by chcel zaplatiť, odpoveď je jasná: najlepšie vôbec nič. Aj keď si zákazník uvedomuje, že výkon a použitá služba musia mať svoju cenu, priame dotazovanie o cene vo väčšine prípadov odhalí skreslenie pri nižšej cene. Nepriama metóda pre cenové prieskumy je preto ideálna. Tu sa respondent, rovnako ako v rozhodnutí o kúpe, rozhoduje medzi dvoma alternatívami. Pomocou takejto metódy, napríklad spoločného merania (súhrnné meranie výkonových parametrov, ako je cena, značka, rozsah služieb, kanál atď.), Sa dajú veľmi dobre získať spoľahlivé informácie o cenách prostredníctvom zákazníckeho prieskumu.

4. Musíme iba znížiť cenu a dosiahneme väčší zisk
Bohužiaľ, táto rovnica funguje iba vo veľmi málo prípadoch. Pretože na vyrovnanie nižšej ceny a zvýšenie zisku je potrebné získať viac zákazníkov alebo viac firiem. Tí, ktorí požadujú zníženie ceny s cieľom zvýšenia ziskov, predpokladajú mimoriadne elastickú cenu_množstvo_ pomer - teda vyššiu percentuálnu zmenu množstva vo vzťahu k percentuálnej zmene ceny. Najmä v bankovníctve sú však zákazníci natoľko pomalí, že sa požadované objemové efekty často nesplnia alebo sú ešte dlho očakávané. Všetky štúdie ukazujú, že väčšina cenových elastickostí bankových produktov neposkytuje dostatočné reakcie zákazníkov pri súčasnej cenovej hladine: ceny sú nepružné.

Túžba mnohých zamestnancov predaja po nižších cenách je pochopiteľná, a to nielen vtedy, keď sú cieľové dohody zakotvené v cieľových množstvách. Zamestnanec banky sa považuje za „najlepšieho právnika zákazníka“, čo je žiaduce aj z hľadiska kvality poradenstva. Tento zamestnanec by však potom mal mať dostatočnú istotu, aby za svoju službu požiadal o primeranú cenu. Zodpovedajúce objasnenie vzťahov cena_množstvo_vzťahov je preto vhodné na zvýšenie citlivosti všetkých zamestnancov, na sprostredkovanie transparentnosti pre nich a na kvalifikáciu ich predajcov (GRAPHIC 2).

5. Ak zvýšime ceny, stratíme našich zákazníkov
Toto je strach, ktorý sa často objaví vopred. Pri spätnom pohľade je vplyv na počet zákazníkov často zanedbateľný. Tu pomáha ex ante kvantifikovať účinky. V drvivej väčšine prípadov vedie zvýšenie ceny k zníženiu počtu zákazníkov. Percentuálny pokles objemu je však zvyčajne menší ako percentuálne zvýšenie ceny. Pomer ceny a množstva je preto nepružný (pozri vyššie), takže banka celkovo zarába viac. Kľúčom k úspechu sú preto profesionálne vyvinuté koncepcie zohľadňujúce cenovú pružnosť a starostlivé vykonávanie.

6. Na určenie ceny pripočítame k nákladom na naše služby a produkty percento X (náklady plus)
Týmto prístupom banky určite rozdávajú potenciál zárobkov. Informácie o nákladoch sú dôležitým základom, pretože v zásade platí: Príspevková marža, t. J. Rozdiel medzi príjmami a nákladmi, by mala byť pozitívna, aby oblasť podnikania zostala ekonomicky stabilná. Paušálny príplatok za určené náklady preto nie je zásadne nesprávny. Presné rozdelenie nákladov je však pre väčšinu bánk výzvou, aby nedosahovali požadovanú transparentnosť nákladov na produkt. Preto by sa náklady mali považovať iba za jeden z ovplyvňujúcich faktorov.

8. Pre každého máme cenu
Každý zákazník platí rovnakú cenu. Jedná sa o jednoduchú a jasnú cenovú štruktúru, ktorá však nie je vhodná pre veľmi málo bánk. Podmienkou je, aby zákazníci a jednotlivé služby boli rovnaké, a teda ani náklady. Rovnako sa predpokladá, že ochota zákazníkov platiť je rovnaká. Málokto banka má takú homogénnu štruktúru klientov.

Zákazníci reagujú odlišne na rôzne zložky ceny. Napríklad cena základného poplatku je oveľa dôležitejšia pre súkromného zákazníka ako pre firemného zákazníka, ktorý sa viac zaoberá transakčnými nákladmi. Rozdiely však existujú aj v rámci segmentov súkromných a firemných zákazníkov. Aby bolo možné optimálne zohľadniť potreby a ochotu zákazníkov platiť, je veľmi užitočné rozlišovať ceny a služby. Napríklad paleta produktových variantov Basic, Standard a Premium otvára ďalšie možnosti príjmu. Pokiaľ ide o cenovú diferenciáciu, je potrebné poznamenať, že ponuky sú vždy zrozumiteľné a jasné pre zákazníka banky aj obchodné oddelenie (GRAPHIC 4).

9. Kopírujeme banky, ktoré priťahujú väčšinu našich zákazníkov
Zákazníci vnímajú služby bánk rovnako hodnotne. Ak banka neutrpí žiadne väčšie chyby v poskytovaní služieb alebo výrazné poškodenie dobrého mena, potom zákazníci s najväčšou pravdepodobnosťou prejdú k cene kvôli cene. Čím nižšia je zjavná cena konkurenta, tým je pravdepodobnejšie, že zákazník prejde k tomuto údajne lacnejšiemu poskytovateľovi. Ak teraz banka kopíruje zníženie ceny konkurenta, je to zvyčajne výsledok nereflektovaného pozorovania trhu, ktoré určite povedie k cenovej vojne s dlhodobými negatívnymi účinkami na situáciu so ziskom.

Najskôr by ste mali zvážiť svoju vlastnú počiatočnú situáciu:
Bránime náš trh alebo otvárame nový trh? Aké sú ciele vašej vlastnej banky? Má riadenie zásob prednosť pred novým podnikaním? Aké sú nákladové štruktúry so súčasnými a budúcimi kapacitami? Cena nie je pre zákazníka jediným rozhodujúcim faktorom, ale skôr správnym pomerom ceny a výkonu. Vhodná stratégia sa týka určitých segmentov zákazníkov a zvyčajne poskytuje diferencovaný sortiment výrobkov.

10. Cenu sme upravili iba pred tromi rokmi, takže nemôžeme znova niečo meniť
Motívom takéhoto vyhlásenia nie je stratiť zákazníkov a zamestnancov predaja alebo ich znepokojiť. Vo väčšine prípadov je vhodný princíp „pevnej ruky“. To by však nemalo znamenať úplné zastavenie činnosti. Ak nedôjde k svojvoľnej zmene stratégie, ale banka môže svojim zákazníkom ukázať zlepšenie služieb alebo ubytovania, pokiaľ zákazník pozná jasnú líniu, je možná pravidelná údržba ceny.

Vnútorný tlak banky na úpravu cien neustále rastie (napr. V dôsledku vývoja nákladov). Ceny v iných odvetviach sa pravidelne menia, takže zákazník je zvyknutý. Po piatich rokoch s infláciou 2% p.a. nemá zvýšenie ceny o 10% skutočný dopad. Mzdová štruktúra a náklady sa každoročne zvyšujú. Preto je dôležité revidovať ceny v intervaloch najmenej jedného až dvoch rokov.

11. Vernosť zákazníkov zvyšujeme, iba ak znižujeme ceny
Zníženie ceny zaväzuje zákazníkov, ktorí sú ochotní zmeniť. Zníženie cien je možné vykonať priamo, prostredníctvom trvalého zníženia ceny alebo zliav, a nepriamo prostredníctvom bonusových programov. Predpokladá sa, že lojalita zákazníkov je preto vždy spojená s oslabením zárobkov. Toto tvrdenie nie je všeobecne obhájiteľné, pretože opatrenia na podporu vernosti zákazníkov by sa mali vždy uskutočňovať v celom kontexte optimalizácie cien a ponúk. Napríklad zvýšenie ceny so súčasným zavedením zliav na služby - podľa hesla: viac obchodov vedie k nižším priemerným cenám - môže viesť k vyšším príjmom a zároveň k zvýšeniu spokojnosti zákazníkov.

Profesionálna správa cien ponúka veľké možnosti zárobkov a ďalší potenciál pre dlhodobú vernosť zákazníkov. Aby ste dosiahli úspech, je dôležité, aby vás chyby a obavy neodradili. Ako ukazuje jedenásť chýb cenového manažmentu, rozhodnutia by sa nemali robiť ľahkovážne.

DR. Frank Niemeyer je manažér, projektový manažér a odborník na ceny v poradenskej spoločnosti Innovalue v Hamburgu.